МІНІСТЕРСТВО ОСВІТИ І НАУКИ УКРАЇНИ

Національний авіаційний університет

В.О. Новак

 

ОСНОВИ ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ

 

Рекомендовано

Міністерством освіти і науки України

як навчальний посібник

для студентів вищих навчальних закладів

 

У навчальному посібнику розглянуто основні теорії управління, розкрито зміст всіх компонентів управлінської діяльності, визначено сучасні підходи до методології управління.

Поглиблено розглянуто середовище функціонування організації, інформацію в системі управління, сутність системного та ситуаційного підходів, теоретичні основи прийняття управлінських рішень, та основні теорії мотивації.

Розрахований на студентів економічних спеціальностей вищих навчальних закладів.


ЗМІСТ

Передмова. 2

1. РОЗВИТОК ТА СУЧАСНИЙ СТАН ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ.. 3

1.1. Еволюція науки управління. 3

1.2. Сучасні підходи до методології управління. 6

2. УПРАВЛІННЯ ЯК ПРОЦЕС.. 10

3. ОСНОВИ ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ. 22

3.1. Поняття організації 22

3.2. Середовище функціонування організації 25

3.3. Менеджмент змін. 43

4. ПІДПРИЄМСТВО ЯК СИСТЕМА.. 44

4.1. Особливості підприємства як системи. 44

4.2. Типи менеджменту щодо взаємодії з об'єктами управління. 47

5. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ.. 50

5.1.Основні види управлінських задач. 50

5.2. Методи аналізу управлінських рішень. 52

6. СИСТЕМНИЙ ПІДХІД В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ... 58

6.1. Cуть системного підходу. 59

6.2. Основні властивості систем.. 60

6.3. Системний підхід і управління виробництвом.. 64

7. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД В УПРАВЛІННІ. 66

7.1. Сутність, методологія ситуаційного підходу, ситуаційні перемінні 67

7.2. Теорія ситуаційного управління. 69

7.3. Ситуаційний підхід до лідерства. 69

7.4. Кейс-метод: основні поняття й умови застосування. 77

8. ІНФОРМАЦІЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ.. 78

8.1. Сутність управління інформаційною системою підприємства. 78

8.2. Маркетинг як елемент інформаційного забезпечення. 88

8.3. Організаційні процеси управління. 92

8.4. Інформаційна логістика та управління нею (менеджмент потоку робіт) на базі комп’ютерної технології 96

9. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ. 99

9.1. Мотиви, стимули, потреби. 99

9.2. Первинні теорії мотивації 104

9.3. Змістовні теорії мотивації 105

9.4. Процесуальні теорії мотивації 111

Розділ 10. ФІЛОСОФІЯ УПРАВЛІННЯ.. 117

10.1 Поділ праці. Рівні управління. 117

10.2. Неформальні організації і управління. 118

10.3. Керівництво, влада, лідерство. 120

11. СУЧАСНІ ТЕНДЕНЦІЇ І КОНЦЕПЦІЇ УПРАВЛІННЯ НА ПОРОЗІ ХХІ СТ. 122

Список літератури. 124

 

Передмова

Центром усіх сучасних концепцій управління є людина, від поведінки якої залежить успіх діяльності будь-якої організації.

На теперішній час світ переживає епоху зміни соціального типу людини. Відбувається перехід від людини економічної до людини корпоративної. Людина корпоративна на противагу людині економічній, орієнтованій винятково на власний успіх, створює насамперед для себе умови, в яких вона може жити і розвиватися. У цілому людина корпоративна набагато складніша. Крім того, вона завжди стурбована своїм майбутнім, що виявляється, наприклад, в її занепокоєності з приводу економічної чистоти зовнішнього середовища.

Прогноз змін, очікуваних у сфері виробництва й управління в першому десятиріччі ХХI ст., визначає облік менеджера початку нового сторіччя.

Перед вищою школою поставлено завдання – навчити майбутніх спеціалістів новим методам господарювання, оволодіти принципами та формами сучасних методів управління.

Запропонований навчальний посібник ознайомлює читача з концепціями та основними теоріями управління, розкриває зміст всіх компонентів управлінської діяльності, визначає сучасні підходи до методології управління.

В навчальному посібнику зроблена спроба подати і роз'яснити основи теорії організації і управління як з позиції еволюції науки управління так і основних тенденцій управління на початку ХХІ століття.

Розвиток та сучасний етап управління викладені в першому розділі навчального посібника.

Наступні три розділи присвячені основам теорії організації, характеристиці управління як процесу та особливостям підприємства як системи, теоретичним основам прийняття управлінських рішень.

Найбільш поглиблено розкриті такі питання, як середовище функціонування організації, інформація в системі управління, сутність системного та ситуаційного підходів, теоретичні основи прийняття управлінських рішень та основні теорії мотивації.

Навчальний посібник написаний відповідно до програми дисципліни “Теорія управління” та подібного розділу дисципліни “Основи менеджменту”.

 

1. РОЗВИТОК ТА СУЧАСНИЙ СТАН ТЕОРІЇ УПРАВЛІННЯ

1.1. Еволюція науки управління

Історія виникнення науки управління нараховує вже декілька тисячоліть. Управління в тій чи іншій формі існувало завжди там, де люди працювали групами. Навіть у стародавньому суспільстві потрібні були особи, які координували і спрямовували діяльність груп (збір їжі, спорудження житла та ін.). Наприклад, єгипетські піраміди є пам'ятником управлінського мистецтва того часу, оскільки будівництво таких унікальних споруд вимагало чіткості в плануванні, організації роботи великої кількості людей, контролю за їхньою діяльністю.

Створення великих організацій в давні часи виразно вказує на те, що вони мали формальну структуру, в якій можна було бачити рівні управління.

З плином часу управління ставало все чіткішим і складнішим, а самі організації – сильнішими і стійкішими. Яскравим прикладом тому може служити Римська імперія, яка проіснувала сотні років.

Однак характер і структура управління давніх часів суттєво відрізняється від сучасних. Раніше досить часто управління здійснювалося однією людиною (лідером або управлінцем). Невеликою була кількість керівників середнього ланцюга.

Розглядаючи шляхи становлення і етапи розвитку теорії і практики менеджменту, багато дослідників виділяють у цьому еволюційному процесі декілька найбільш важливих історичних періодів. Перший період – давній або історичний. Одним з перших, хто дав характеристику управління як особливій сфері діяльності був Сократ (470-399 до н.е.). Він проаналізував різноманітні форми управління, на підставі чого виділив принципи універсальності управління. Учень Сократа – Платон (428-348 до н.е.) розглядав управлінську діяльність як найважливіший елемент системи життєзабезпечення суспільства, зробив спробу розмежувати функції органів управління. Велика заслуга належить і Олександру Македонському (356-323 рр. до н.е.), який розвинув теорію і практику управління військами, розробив штабну структуру організації.

Другий або індустріальний період іменується періодом промислового капіталізму.

Найбільша заслуга у розвитку уявлень про державне управління в цей період належить А. Смідту (1723-1790), який є не тільки представником класичної політекономії, але й фахівцем в області управління. Він зробив аналіз різноманітних форм розподілу праці, створив концепцію контролю, дав характеристику обов'язків государя і держави.

Великий вплив на формування багатьох існуючих наукових напрямів і шкіл менеджменту спричинило вчення Р.Оуена (1771-1858).

Третій період у розвитку менеджменту називається також періодом його систематизації. Наука про управління, яка почало формуватися в цей період, постійно розвивається. Формуються її нові направлення, школи, концепції, течії, змінюється та удосконалюється науковий апарат і, нарешті, змінюються самі дослідники і їх погляди.

Четвертий, або інформаційний, період (з 1960 р. по теперішні часи) характеризується найбільш інтенсивним розвитком теорії і практики менеджменту. Він пов'язаний з розробками більш пізніших наукових шкіл і концепцій управління, які спираються на використання системного і ситуаційного підходів з застосуванням сучасних комп'ютерних технологій інформаційних систем

В теорії менеджменту виділяють декілька шкіл теорії управління. Ці школи виникли в різні історичні періоди, однак, не дивлячись на це, всі вони знайшли своє втілення в поточній управлінській практиці.

Класична школа (школа наукового управління) представила перший систематизований підхід до управлінського мислення (1885-1920). ЇЇ зусилля були спрямовані на пошук шляхів якісного виконання роботи кожним службовцем.

Перший великий крок до менеджменту як науки був зроблений американським інженером Фредеріком Тейлером (1856-1915), який очолив рух за наукове управління. Завдяки розробці концепції наукового управління менеджмент був визнаний самостійною областю наукових досліджень. У своїх працях “Управління фабрикою” (1903) і “Принципи наукового менеджменту” (1911) Ф. Тейлор розробив ряд методів наукової організації праці, принципів функціонального управління, що вплинуло на подальший розвиток теорії управління в працях Г. Емерсона, А. Файоля, Г. Ганта та інших.

Емерсон у своїй основній праці “Дванадцять принципів продуктивності” запропонував емпіричні вимоги до формування і функціонування апарату управління. Значний внесок у розвиток теорії наукового управління зробив французький послідовник і адміністратор Анрі Файоль (1841-1925 рр.), який сформулював концепцію адміністративного управління. Крім того, Файоль першим розробив 14 загальних принципів управління, яких дотримувався в своїй практиці і від яких, як він вважав, залежить успіх управління будь-якою організацією.

Теорія “ідеальної бюрократії” (1920.) була сформульована німецьким соціологом Максом Вебером (1864-1920), в якій, безсумнівно, зробив великий внесок в розвиток сучасної управлінської думки. Якщо А. Файоль досліджував функціональний аспект менеджменту, то М. Вебер розвинув його інституційний аспект. У праці “Господарство й суспільство” (1920) М. Вебер аналізує проблеми лідерства і бюрократичної структури влади в організації. Він виділяє три основні типи організацій в суспільстві залежно від характеру влади, яку має керівник: харизматичний, традиційний і ідеальний (бюрократичний), який грунтується на спеціальному розподілі влади, що забезпечує керівнику можливість бути лідером в організації.

Сутність теорії “ідеальної бюрократії” становлять такі поняття:

– чіткий розподіл праці, що веде до появи висококваліфікованих спеціалістів на кожній посаді;

– ієрархічність рівнів управління;

– наявність взаємопов'язаної системи узагальнених формалізованих правил і стандартів;

– відсутність особистого початку в міжособових відносинах;

– дух формального неуособлення, з яким офіційні особи виконують свої посадові обов'язки;

– здійснення найму на роботу в строгій відповідності з кваліфікаційними вимогами, а також захищеності службовців від довільного звільнення;

– стратегія довічного найму працівників;

– просування вгору всередині організації на основі компетентності і системи знань, які набуваються роками.

Загальним недоліком усіх праць у рамках класичної теорії наукового управління є вузькоемпіричний підхід, механічна уява про роль людини в системі управління і опис цієї системи як замкненої без взаємозв'язку із зовнішнім середовищем.

На початку 30-х років на багатьох підприємствах заходу отримала широке розповсюдження доктрина людських відносин. Двох вчених – Мері Паркер Фоллет і Елтона Мейо можна назвати самими крупними авторитетами школи людських відносин в управлінні. Фоллет була першою, хто визначив менеджмент як “забезпечення виконання роботи за допомогою інших осіб”. Вона вважала, що управлінське лідерство не повинно встановлюватися згідно з традиційними думками влади, а на основі знань і здібностей менеджера. Фоллет також дотримувалася погляду на лідерство як груповий процес і на визнання людського чинника в організаціях.

Основи теорії людських відносин сформулював американський соціолог і психолог Елтон Мейо (1880-1949) після проведення експерименту на заводі фірми “Вестингауз електрик” в Хоторні. У ході експерименту досліджувався вплив соціально-психологічних взаємин у виробничому колективі на підвищення продуктивності праці. Експеримент показав, що для високої продуктивності праці недостатньо створити комфортне виробниче середовище, раціонально організувати робоче місце, а й дуже важливо забезпечити сприятливий психологічний клімат у виробничому колективі, активізувати соціальну мотивацію праці працівників.

Значний здобуток у розвиток біхевіористського (поведінкового) напряму в менеджменті зробили такі відомі вчені: психолог Абрахам Маслоу (1980-1970), що розробив теорію потреби (“піраміда потреб”), психолог Фредерік Герцберг, автор двофакторної теорії потреб, Мак-Грегор (1906-1964), який розробив теорію двох підходів до організації управління (Теорія “Х” і теорія “У”).

До іншої (більш пізнішої) групи теорій відносяться такі синтетичні вчення про менеджмент: емпірична школа управління, школа соціальних систем, нова школа науки управління (кількісна), концепція управління за цілями, а також різноманітні ситуаційні теорії менеджменту.

В емпіричну школу науки управління об'єдналися дослідники, які поєднують розробку теорії з вивченням практики управлінської діяльності на основі синтезу основних ідей класичної школи управління і школи людських відносин з метою узагальнення і впровадження передового досвіду, а також передачі управлінських знань студентам і менеджерам-практикам. Прибічниками емпіричної школи являються Пітер Друкер, Р. Девіс, Л. Ньюмен і ін.

Одним з основних напрямів досліджень цієї школи вважається вивчення змісту праці і функцій керівника. Представники емпіричної школи вказують, що сучасний керівник не повинен бути вузьким спеціалістом технічного, гуманітарного або навіть економічного профілю. Він повинен володіти загальними науково обґрунтованими і перевіреними на практиці методами і прийомами управління.

Нова школа науки управління або кількісна школа (з 60-х років по теперішній час) являється наслідком розвитку кількісних методів обґрунтування управлінських рішень і являє собою не що інше, як застосування математики, кібернетики, теорії ймовірності, статистики і комп'ютерних технологій в управлінні. Представниками цієї школи є відомі вчені Р. Аккоф, С. Бір, Ч. Хітч, Е. Квейз та ін. Вони розглядають управління як логічний процес, який може бути виражений математично. Сучасні дослідження в області цієї теорії спрямовані на розробку:

– методів математичного моделювання процесів підготовки рішень в колективах;

– алгоритмів підготовки оптимальних рішень з використанням теорії статистичних рішень, теорії гри, інших управлінських моделей;

– кількісних моделей відтворення в масштабах суспільства і окремого підприємства;

– моделей балансу витрат і випуску продукції;

– моделей прогнозування науково-технічного і економічного розвитку (системи “Паттерн”, “Форекаст” та ін.).

Особливої уваги з погляду комплексності дослідження проблем організації заслуговує школа “соціальних систем” (з 70-х років по теперішній час). Найбільш відомими представниками цієї школи є Г.Саймон, Д. Марч, І. Ансофф і ін. Ця школа, використовуючи висновки школи “людських відносин”, розглядає людську організацію як складний комплекс взаємозалежних і взаємодіючих чинників, а людину в організації – як один з чинників. Потреби кожної людини в організації розглядається у вигляді ієрархії потреб.

Засновниками цієї школи була сформульована ідея про те, що будь-яка людська організація як відкрита складна система має тенденцію пристосовуватися до різноманітного навколишнього середовища. Така система залежить від енергії, інформації і матеріалів, які надходять ззовні, має здатність пристосовуватися до змін у зовнішньому середовищі.

Моделюючи різноманітні управлінські процеси в їхньому поєднанні один з одним у рамках організації як цілої системи, прибічники школи, спираючись на загальну теорію систем і використовуючи ситуаційний підхід, розробляють різноманітні варіанти управлінських рішень для досягнення цілей організації залежно від чинників зовнішнього середовища, яке постійно змінюється.

Серед сучасних вчень про управління особливе місце посідають різноманітні ситуаційні теорії, які у другій половині 80-х років виділилися із школи соціальних систем, і в основі яких лежить ситуаційний підхід. До числа найбільш розроблених відносяться теорія адаптації, теорія глобальної стратегії і теорія управління за результатами.

Теорія адаптації (або стратегії пристосування) заключається в тому, що в реальній дійсності стратегія великої організації – це завжди комбінації найбільш вигідних напрямів дій з урахуванням ситуаційних чинників зовнішнього середовища, тобто стратегія постійного маневрування у розподілі виробництва товарів і послуг між структурними підрозділами і підприємствами в різних регіонах. Це в свою чергу залежить від рівнів витрат виробництва, вартості робочої сили, темпів економічного росту, введення нових технологій і політичної стабільності країн.

Теорія глобальної стратегії спрямована на оптимізацію діяльності організації будь-якого типу. Вона робить акцент на необхідність вироблення єдиної стратегії, спрямованої на ефективну діяльність всієї організації в цілому, а не її окремих підрозділів.

Теорія управління за результатами, розроблена фінськими спеціалістами, є ніби альтернативною американській системі управління за цілями, які часто встановлюються формально, а реальні результати діяльності організації, виходячи з отриманої ситуації, ніби не беруться до уваги.

Основна ідея управління за результатами полягає в поясненні кожному працівнику змісту його праці в тій чи іншій конкретній ситуації, створенні умов для вільного розвитку розумових і фізичних здібностей людини з метою досягнення спільно узгоджених результатів і покращення рівня життя.

Ситуаційні теорії припускають, що результати одних і тих же управлінських дій у різних ситуаціях можуть значно відрізнятися один від одного. Тому, здійснюючи всі необхідні управлінські дії, менеджери зобов'язані виходити з того, в якій ситуації вони функціонують.

 Запитання для самоперевірки

1. Охарактеризуйте основні періоди історії виникнення науки управління.

2. Назвіть основні школи теорії управління.

3. У чому полягає суть теорії "ідеальної бюрократії".

1.2. Сучасні підходи до методології управління

Діяльність людини (виробнича, суспільна, адміністративна) пов'язана з управлінням об'єктами різноманітного характеру.

Управлінська діяльність дуже складна, її результати перевіряються на практиці. Є достатньо підстав, щоб стверджувати, що управління - це синтез науки, мистецтва і досвіду Перевірені життям теорії і науково обгрунтовані методи є основою науки управління.

Уміння домагатися поставлених цілей, використовуючи працю, інтелект, мотиви поведінки інших людей, є найважливішим чинником, що впливає на ефективне функціонування основних компонентів виробництва.

Зміни, які сталися в нашій країні, перехід в економіці від адміністративно-командної системи до ринкових відносин висунули на перший план питання наукового управління з метою максимального використання наукових основ при формуванні організаційних структур управління.

Характерними особливостями управління на сучасному етапі є:

– із прискоренням технічного прогресу для досягнення організацією цілей необхідне підвищення не тільки продуктивності, але і якості (боротьба за споживачів); тобто чином, управлінська думка знову повертається до деякого “технократизму”, але вже на сучасному рівні;

– підвищення значення організаційної культури і роль етики в бізнесі;

– посилення міжнародного характеру управління з переходом більшості країн до відкритої економіки і підвищенням міжнародної конкуренції, а також розширенням кооперації виробництва.

У сучасній літературі можна виділити чотири основних підходи до методології управління:

– підхід з позиції виділення різноманітних шкіл в управлінні,

– процесний підхід,

– системний підхід,

– ситуаційний підхід.

Підхід з позиції виділення різноманітних шкіл в управлінні характеризує по суті чотири напрями – школи: наукового управління, адміністративного управління, людських відносин і науки про поведінку, науки управління або кількісних методів.

Школа наукового управління виникла наприкінці дев'ятнадцятого - початку першої половини двадцятого сторіччя. До представників цієї школи можна віднести У.Тейлора, Френка, Л. Гілберт, Г. Ганта. Методологією школи наукового управління є аналіз змісту роботи, визначення її основних компонентів. Представники цієї школи вважали, що удосконаленням операцій ручної праці можна домогтися ефективних результатів.

До позитивних наслідків школи наукового управління варто віднести той факт, що вона не залишила без уваги так званий “людський” чинник. Ця школа пропагувала застосування стимулювання робітників, а також необхідність відпочинку і неминучих перерв у виробництві. Як наслідок, керівництво могло встановити реальні норми, а люди, що перевиконували ці норми, могли одержувати добавки до основної оплати.

Слід зазначити, що школа наукового управління вперше виступила ініціатором відділення управлінських функцій від фактичного виконання робіт.

Школою наукового управління була висунута концепція наукового управління: управління є самостійною галуззю наукових досліджень. Вперше було доведено, що методи і підходи, використовувані в науці і техніці можуть бути застосовні в практиці досягнення цілей організації.

Але поряд з безумовними гіперевагами недоліком школи наукового управління було те, що вона проводила свої дослідження тільки на рівні управління виробництвом.

Виникла пізніше адміністративна школа управління саме і поставила своєю метою визначення підходів до удосконалення управління організацією в цілому, а не тільки на рівні виробництва. Згодом цю школу стали називати класичною школою в управлінні. Творцями цієї школи були Анрі Файоль, Ліндалл Урвік, Джеймс Д. Муні, А.К.Рейлі, Альфред П. Слоун.

Основною задачею представників класичної школи було створення універсальних принципів управління. До цих принципів вони відносили створення раціональної системи управління організацією, побудову структури організації і управління робітниками.

 Головною заслугою класичної школи в управлінні є визнання управління як універсального процесу, що містить декілька взаємозалежних функцій. Принципи та функції, визначені цією школою, актуальні і сьогодні, не зважаючи на зміни зовнішніх умов, що відбулися.

 Розвиток поведінкових наук, таких як психологія, соціологія в 50-х роках ХХ ст. дозволило по-іншому розглядати людський чинник як елемент ефективності організації.

Фактично засновники школи людських відносин, володіючи знаннями поведінкових наук, намагалися виправити недоліки класичної школи в управлінні. Тому цю школу часто називають “неокласичною” школою.

Основоположниками школи людських відносин є Міряй Паркер Фолетт, Елтон Мейо, Абрахам Маслоу, Крис Арджиріс, Ренсис Лайкерт, Дуглас Марк Грегор, Фредерік Герцберг.

Спочатку чинник людських відносин розглядався як елемент ефективної діяльності. Але згодом було встановлено, що чітко розроблені операції і висока заробітна плата не завжди вели до підвищення продуктивності праці. Прихильники школи людських відносин пояснювали це тим, що мотивами вчинків людей здебільшого є не економічні сили, а різноманітні потреби, що можуть бути задоволені за допомогою грошей.

Такий висновок трансформував школу людських відносин у школу поведінкових наук, яка базувалася на положенні про необхідність удосконалювати організацію через підвищення ефективності її людських ресурсів.

Як показала практика, не завжди підхід школи поведінкових наук досягає необхідного ефекту, оскільки не всі ситуації можна досліджувати і передбачати.

Не тільки поведінкові науки можуть впливали на розвиток науки управління. Істотний внесок у розвиток управлінської науки внесли математика, статистика, інженерні науки. На основі досягнень цих наук була створена школа науки управління або кількісний підхід. Основоположником цієї школи по праву вважається Фредерік У. Тейлор, який застосував науковий метод до аналізу роботи. Але істотного значення школа кількісного підходу, як і школа управлінських наук, набула після 50-х років.

Сутність школи кількісного підходу зводиться до дослідження операцій для розробки моделей ситуацій. Дослідження операцій - це застосування методів наукового дослідження до операційних проблем організації.

Модель - це форма уявлення реальності, спрощеної або абстрактної. Особливістю цієї школи є те, що після створення моделі перемінним задаються кількісні значення, тобто замінюються міркування описового характеру моделями, символами і кількісними значеннями. Поштовхом до розвитку кількісного підходу послужили в першу чергу розвиток кібернетики, інформатики, комп'ютерних систем. Але все ж слід зазначити, що в управлінській науці кількісний підхід поки не знайшов такого ж визнання, як школа поведінкових наук.

При процесному підході управління розглядається як безупинна серія взаємозалежних управлінських функцій. Процес управління є загальною сумою всіх функцій.

Системний підхід передбачає розгляд організацій як сукупності взаємозалежних елементів, таких як люди, структура, задачі і технології, що орієнтовані на досягнення різноманітних цілей в умовах змінюваного зовнішнього середовища. Теорія систем вперше була застосована в точних науках і в техніці.

Системний підхід не є набором якихось принципів управління. Варто враховувати, що система – це деяка цілісність, що складається з взаємозалежних частин, кожна з який вносить свій внесок у характеристики цілого; сукупність нормативних документів, процедур і відповідних структур об'єктів для проведення (здійснення) якоїсь діяльності.

Концепція системного підходу визначає, що всі організації є соціотехнічними системами, а отже, їх можна розглядати з позиції загальної теорії системи.

Відповідно до положень загальної теорії системи залежно від конкретних принципів управління і механізмів підготовки управлінських рішень існують два основних види структур управління: розімкнута і замкнута.

Особлива увага в дослідженнях загальної теорії управління приділяється тим чинникам, що впливають на організаційну структуру управління, як функцію управління, тип виробничої структури і принципи організації управління.

Це пояснюється тим, що основні чинники значно впливають на організаційну структуру управління і найбільше залежать від зовнішнього середовища.

Функції управління досягають бажаних результатів тільки в тому випадку, коли виконуються в комплексі. Безумовно значення основних функцій управління (планування, організація, регулювання, мотивація і контроль) є загальновизнаними. Вони потребують прийняття рішень, необхідних комунікацій, тобто наявності і обміну інформацією для прийняття оптимального рішення. Отже, основною вимогою для прийняття рішення є наявність адекватної точної інформації. Адже від точності, своєчасності і повноти необхідної інформації залежить ефективна діяльність об'єкта управління.

З погляду науки управління організація є відкритою системою, яка пристосовується до різноманіття зовнішнього і внутрішнього середовища, і головні причини того, що відбувається всередині організації, необхідно шукати поза нею.

Ситуаційний підхід концентрується на тому, що придатність різноманітних методів управління визначається ситуацією.

Ситуаційний підхід інтегрує різноманітні підходи залежно від ситуації, а також розглядає нерозривний взаємозв'язок між управлінськими функціями і не розглядає їх окремо.

Управління організацією - це адаптація до зовнішнього середовища. Виробнича структура у своїй основі повинна насамперед адекватно відображувати прийняту модель економічних взаємовідносин.

Процес управління є необхідною умовою функціонування будь-якої системи.

Отже, процес управління являє собою ефективне прийняття рішень для виконання задач, що стоять перед об'єктом управління. Процес управління здійснюється за допомогою організаційної структури управління.

Структура управління - це форма поділу праці за прийняттям формально затверджених і фактично виникаючих зв'язків між окремими управлінцями, а також між колективами (осередками управління).

Під організаційною структурою управління розуміють сукупність управлінських підрозділів і їхні взаємовідносини, обумовлені заданим розподілом задач і необхідними для їх реалізації повноваженнями.

Під структурою органа управління необхідно розуміти сукупність його підрозділів, схему розподілу між ними функцій і повноважень, покладених на органи, і систему взаємовідносин цих підрозділів.

Структура управління промисловим виробництвом - це форма розподілу задач і повноважень на прийняття рішень між особами і групами осіб (структурними підрозділами), що складають даний адміністративний ансамбль.

У теоретичному плані управління можна визначити як цілеспрямований вплив на колективи людей для організації і координації їхньої діяльності в процесі виробництва.

Управління - це комплексне поняття, що містить у собі соціальні, економічні, організаційні, психологічні, технологічні, екологічні, моральні та інші аспекти.

Отже, структура - це найважливіша організаційна характеристика системи управління виробництвом. У ній відбиваються взаємовідносини по горизонталі і вертикалі всіх рівнів управління, функціональні взаємозв'язки, права і відповідальність у процесі підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень .

Кожний процес, незалежно від його природи, може здійснюватися в потрібному напряму тільки при наявності управлінських впливів на об'єкт управління в різноманітних видах діяльності із формування, одержання, опрацювання, передачі інформації, прийняття рішень і доведення їх до виконавців, тобто синтезується з ряду функцій, які мають інформаційну природу. Саме інформація внутрішня (про сферу виробництва) і зовнішня є предметом праці управлінських робітників.

Чітке розмежування сфер виробництва і управління дає можливість конкретизувати таку найважливішу закономірність управління виробництвом, як досягнення і зберігання пропорційності, оптимального співвідношення між обома сферами.

Ефективною може бути тільки досить проста і всім зрозуміла система управління.

Дослідження сутності процесу управління системами різноманітної природи дозволяють зробити такий висновок:

- класифікація функцій управління грунтується переважно на специфіці об'єкта управління, а не на розходженні у змісті численних видів управлінської діяльності;

- основними загальними функціями управління є: планування, організація, регулювання, мотивація, контроль. При використанні кожної з цих функцій здійснюються вплив як на процес виробництва, так і на процес управління ним. Це і складає поняття “організація управління”.

Запитання для самоперевірки

1. Поясніть суть управлінської діяльності.

2. Охарактеризуйте особливості управління на сучасному етапі.

3. Назвіть основні сучасні підходи до методології управління.

2. УПРАВЛІННЯ ЯК ПРОЦЕС

Управління притаманне самокерованим системам. Такими є системи, яким властиві процеси управління. Природні процеси неживої природи не мають здатності до управління. Процеси управління в них впроваджує людина. Властивості управління мають лише біологічні та соціальні системи. Система – це складний динамічний організм, який існує як реальний зв’язок, дійсна функціональна структура, незалежна від людської свідомості. Водночас – це метод зображення дійсності, науково ідеалізоване представлення реальних взаємозв’язків, результат функціонального підходу до дійсності.

Процес управління є впорядкуванням системи. Він здійснюється в системах, в яких існує мережа причинно-наслідкових залежностей, здатних у межах даної основної якості переходити з одного стану в інший. Цей процес є антиподом процесам дезорганізації, що дає можливість стабілізувати систему, зберегти її якісну визначеність, підтримати динамічну взаємодію із середовищем, забезпечити розвиток системи та досягнення певного ефекту. Оскільки функціонування таких систем здійснюється в умовах безперервних змін внутрішнього та зовнішнього середовища, завдання управління полягає в якомога доцільнішому реагуванні на ці зміни, що своєчасно забезпечується перебудовою структури системи у відповідності з притаманними їй закономірностями і тенденціями. Це і є у найбільш загальному вигляді управління. Воно здійснюється за допомогою механізмів, які містить сама система, і управління виступає тут як самоуправління, що створює в ній дві підсистеми: керуючу та керовану.

Управління здійснюється на основі системного принципу зворотного зв’язку. Успішним управління є лише тоді, коли керуюча система одержує інформацію про ефект, досягнутий дією суб’єкта управління про досягнення (або недосягнення) мети, яку він поставив. Невідповідність фактичного стану системи заданому і є тим корегувальним сигналом, який викликає перебудову системи для того, щоб вона функціонувала у заданому режимі.

Зворотні зв’язки є складною системою причинної залежності, яка характеризується тим, що результат попередньої дії впливає на подальший перебіг процесу. У зворотному зв’язку є така взаємодія, за якої причина і наслідок постійно обмінюються місцями. Причина, породжуючи наслідок, сама зазнає зворотного впливу на себе, стає наслідком власного наслідку. Наявність зворотних зв’язків є законом будь-якої самокерованої системи.

Управлінню притаманна певна цілеспрямованість, яка пов’язана з принципом зворотного зв’язку. Через канали саме зворотного зв’язку до керуючої системи надходять сигнали про досягнення або недосягнення певної мети, одержання або неодержання запрограмованого ефекту. Тому зворотні зв’язки є засобом доцільного функціонування системи, забезпечення досягнення поставленої перед нею мети. Причому ставити мету і домагатися її реалізації здатна лише людина.

Зворотний зв’язок – це інформаційне забезпечення управлінського процесу, що в соціальному варіанті є необхідною умовою ефективності управлінських рішень, оскільки, не маючи інформації про ефект, досягнутий попереднім рішенням, управлінець може підсилити його неспроможність або неправильність, що може руйнівно відобразитися в об’єкті або виявитися просто не економним у разі простого його повторення.

Управління здійснюється у вигляді функціонування самокерованої системи за замкненим циклом у зв’язку з присутністю в ній прямих (від керуючої підсистеми до керованої) і зворотних (від керованої підсистеми до керуючої) зв’язків. Ці зв’язки виявляють себе у тому, що будь-яка команда керуючої підсистеми дає певний ефект, який у свою чергу, справляє на неї зворотний вплив. У результаті остання завжди інформована не тільки щодо компонентів системи, а й щодо ефективності цих дій, що є об’єктивною потребою їхнього відповідного корегування і збереження в такий спосіб динамічної рівноваги системи, її оптимального функціонування.

Оптимальність функціонування є, зрештою, кінцевою метою управління, вираженою в найбільш загальній формі, тобто одержання якомога більшого корисного ефекту за найменших зусиль і витрат. Здійснюється ця мета за допомогою вибору з певної кількості можливих рішень оптимального управлінського рішення.

Цілісність і якісна визначеність самокерованої системи залежить від внутрішнього і зовнішнього тиску на неї, який не повинен її руйнувати, але має бути достатнім для здійснення процесу самоуправління. Цю достатність створює інформація, яка несе в собі те, що пізнано людиною, і те , що людина ще не знає. Інформація в такому контексті є складовою процесу управління, яка покликана системою впорядкувати її на основі безперервної циркуляції інформації як між системою і зовнішнім середовищем, так і між елементами системи. Саме інформація детермінує взаємодію елементів системи, на основі якої зберігається її сталість, цілісність.

Але для того, щоб управління користувалося системною інформацією, вона повинна мати форму фізичних сигналів, які несуть у собі інформацію, що має управлінський зміст, управлінську енергію, спроможну викликати системне реагування командного порядку. Тому дуже важливо, щоб ця інформація не спотворювалася, тобто не набирала негативного для системи змісту. Це тим більше необхідно, оскільки система реагує не на будь-який сигнал, а тільки на той, який відповідає її природі, потрібний їй у певному часі і в певних умовах. У неживій природі таких сигналів не існує.

Багато уваги інформації приділяє кібернетика. Кібернетика пізнає зміст інформації через її формально-логічну структурну будову і дає в такий спосіб її статистично-змістовну характеристику, що з необхідністю приводить до виходу її на свідому діяльність людей.

Кібернетичне бачення управління дає можливість використати його для створення соціального варіанта: управління – це будь-яка зміна стану об’єкта, системи або процесу, яка веде до досягнення суб’єктивної діяльності людей у відповідність з об’єктивною їхньою природою і потенціалом, розкриваючи певні внутрішні та зовнішні можливості для постійного досить ефективного його використання в інтересах людей.

Суспільство є самокерованою системою, оскільки є цілісним, сукупним, органічно взаємозв’язаним “набором” елементів (явищ, процесів), що є джерелом її динамізму. Останнє визначає її управлінську незалежність від будь-яких зовнішніх сил, які у зв’язку з обмеженістю людського пізнання іноді уявляються як вирішально впливові. Більше того, суспільство як система має свої об’єктивні механізми самоуправління, що дає йому можливість визначати свою якісну специфіку, нормально функціонувати, розвиватися, забезпечувати цей розвиток на основі певної об’єктивної мети, яка знаходить у суспільній свідомості той чи інший вияв.

Самокерованими системами (підсистемами) є кожний народ, який має свою певну соціальну організацію (економічну, політичну, соціальну, духовну), яка грунтується на кооперації праці, необхідності спілкуватися в процесі життєдіяльності, обмінюватися продуктами матеріального і духовного виробництва. Тому й управління притаманне будь-якому суспільству, всім його проявам, оскільки у всіх видах людської діяльності наявний загальний зв’язок і єдність процесу співробітництва з необхідністю представлений єдиною керуючою волею, яка формується у певний набір функцій, що мають відношення не тільки до конкретних робіт, індивідуальної діяльності кожного працівника, а до всієї діяльності організації чи її підрозділу. Це продуктивна праця, яка організує безпосередньо суспільну або сумісну працю, встановлює гармонію між індивідуальними роботами і виконує загальні функції, що виникають з руху самостійних органів (елементів) кооперативної праці.

У практиці і в науці управління використовують два терміни: управління і керівництво. В науці управління розглядають як універсальний термін, який містить і керівництво як вид управління, а саме: управління людьми, колективами, групами людей, суспільством у цілому, тобто як соціальне управління, хоча взаємопроникнень тут настільки багато, що точне розмежування цих термінів іноді саме на практиці не відбувається (директор заводу – керівник, але чомусь – керуючий банком, трестом).

Доцільно визначити три особливості управлінської діяльності. Це управління діяльністю різних колективів, управління системами машин, технологічними процесами і взагалі процесами, які відбуваються під час впливу людини на природу та управління процесами, які відбуваються в живих організмах.

Управління діяльністю людських колективів здійснюється в системі “суб’єкт – об’єкт”, в якій перший елемент є представником другого, його об’єктивно чи суб’єктивно делегованою частиною.

Другий вид управління здійснюється в системах “людина-машина”, “людина-природа”. Тут суб’єкт управління може бути живим або неживим, хоча мозковий центр обов’язково представлений людиною.

Третій вид управління також має природні засади й полягає у використанні людиною властивостей живого і у напрямі узгодження біологічних можливостей людини з його соціальними можливостями, його “другої природи” – цивілізації.

Управління діяльністю людських колективів практично безмежне, оскільки розглядається стосовно людства як самокерованої системи, всіх форм його організації у всіх сферах суспільного життя, життєдіяльності у першу чергу. Структурно це самоуправління здійснюється в рамках певного суспільного формування, соціальних структур суспільства, націй, колективів, сім’ї, людини. І в кожному з них присутні суб’єктно-об’єктні відносини, навіть на рівні людини самоуправління теж системне: суб’єктом управління тут є мозок, об’єктом – біологічна організація людини, яка є відтворенням її природного існування з постійним соціально-інформативним насиченням.

Поділ управління відбувається і за сферами суспільного життя: управління матеріальним виробництвом, управління споживанням, які у свою чергу мають складну управлінську структуру.

Управління споживанням – це складна система маркетингового забезпечення реалізації продукції, система матеріального і морального заохочення працівників, соціальне забезпечення тих, що не працюють.

Окремо відбувається управління так званими невиробничими видами діяльності: військовою справою, політичною діяльністю, медициною та видами робіт, які мають функціональне призначення (міліція, суд, прокуратура) тощо.

Управління в системі “людина-машина”, “людина-природа” має свій структурний поділ залежно від особливостей об’єкта. Принциповим є те, що будь-яка машинна система – це людино-система, це друга природа природних речей, їхніх властивостей, які у потрібному для людини режимі самореалізуються у наданих їм людиною просторі і часі або у вільному, але відкритому людиною потенціалі і середовищі реалізують свої можливості. Саме тому ця система і є системою, бо людина входить у світ природних речей зі своїми можливостями щодо певного впорядкування їх і створення нових якостей речей через створений її мозком новий порядок, не порушуючи законів саморозвитку цих речей. Це і є у найбільш загальному вигляді технологія як управлінська організація. Винятків тут немає навіть за найсучаснішого технологічного освоєння природи речей, зокрема і штучного їх упорядкування.

Отже, відносини в системі “людина-природа”, “людина-машина” є самокеруючим явищем, яке існує в межах певних природних систем, управлінські властивості яких технічно, технологічно відтворюються людиною. Несподіване поводження таких машин є показником недостатнього пізнання технічних або технологічних конструкцій, полігонного випробування їх або недосконалого проектного розв’язання проблеми.

Види управління породили можливість управлінського аналізу. До його структури входять анатомія управління, морфологія управління, управлінський діагноз, управлінський синтез, управлінська оцінка, управлінська ефективність, управлінські витрати, управлінська економія тощо.

Всі ці види аналізу стосуються не лише управління як виду діяльності, а й управлінських (самоуправлінських) можливостей об’єкта. В умовах ринкової організації особливого значення набирає потенціал управління як вид виробничої, продуктивної діяльності, управління як продукт, який має свою ринкову ціну, собівартість і вартість. Тому дуже важливо знати всі характеристики управління, вміти виділяти його в чистому вигляді, не віддавати управлінський продукт іншим працівникам, що досить розповсюджено у зв’язку з невизначеністю саме управлінської праці, управлінського продукту.

Принципи управління – це об’єктивні правила управлінської поведінки, що випливають з потреб об’єкта управління і повертаються до нього у вигляді наукового знання, за допомогою якого реалізуються ці потреби на основі підвищення ефективності його потенціалу, більш досконалої організації відносин об’єкта із середовищем.

У науці управління немає однозначного уявлення про принципи управління: кількість їх коливається від 11 до 40.

Найпоширенішими на сучасному етапі є такі принципи:

Ð об’єктивності;

Ð відповідності;

Ð оптимальності;

Ð конкретності;

Ð ефективності;

Ð основної ланки;

Ð повної і правдивої інформації;

Ð ієрархічності;

Ð законності;

Ð колективності (колегіальності);

Ð єдиноначальності;

Ð урахування потреб та інтересів людей;

Ð контролю;

Ð індивідуальної та колективної відповідальності;

Ð прогнозування;

Ð випереджаючого розвитку теорії стосовно практики.

Усі принципи поділяють на дві групи: системні, тобто такі, за якими здійснюються самоуправління системи і принципи управління як вид діяльності. Точне віднесення їх до однієї з груп є досить складним завданням, оскільки будь-який з них може бути правилом поведінки або умовою функціонування як об’єкта, так і суб’єкта управління, але їхня ефективність різна.

Науково-практичний потенціал принципу управління, його методологічно-інструктивний зміст виводять принципи управління на рівень найвищого досягнення науки управління, роблять їх гарантом безпомилковості управлінських рішень, зрозуміло, безпомилковості саме управлінської, яка завжди корегується об’єктом, що перебуває в динамічному стані, функціонує у певному часі й просторі.

Системний принцип – це передусім принцип об’єктивності в управлінні, який передбачає використання на науковій основі об’єктивних потреб суспільного розвитку для управління суспільством як цілісним утвором. Принцип об’єктивності дає змогу уникнути змішування причинно-наслідкових зв’язків з випадковими, що часто призводить до серйозних хиб у практиці управління. Тому потрібний системний підхід до пізнання і використання цих зв’язків, за якими можна правильно групувати основні потреби суспільства і на цій основі достовірно визначати його цілі й завдання. Тому високоефективне використання принципу об’єктивності в управлінні не можливе без теоретичного осмислення дійсності. Необхідно постійно вивчати об’єкт управління, його нові потреби і можливості, бо відставання практики від теорії відчувається в першу чергу в управлінській діяльності.

Для того, щоб принцип об’єктивності в управлінні давав максимальний ефект, він обов’язково повинен мати організаційні та правові можливості для оперативної (прямої і зворотної) взаємодії ієрархічних управлінських структур і налагодженні каналів зв’язку між ними. Порушення цього виявляється, наприклад, у невідповідності компетенції і функцій різних управлінських ланок, прав і відповідальності. При великих правах і малій відповідальності стають можливими адміністративна сваволя, суб’єктивізм, непродуманість рішень. Нічим не краща і велика відповідальність при обмежених правах. Тоді навіть найсумлінніший працівник потрапляє в скрутне становище, і спитати з нього повною мірою за доручену справу важко.

Строгий розподіл компетенції, коли кожна управлінська ланка приймає управлінське рішення тільки в певних межах, є однією з важливих умов ефективного використання механізму ієрархічності в управлінні. Безмежна правотворчість, штучне розширення прав і обов’язків управлінських органів засмічують управлінський механізм, знижують ефективність управлінських рішень і врешті-решт призводять до хворобливих явищ у всій системі управління.

Ієрархічність і багатоступінчастість управлінської системи обумовлюють необхідність постійно координувати діяльність її ланок, враховувати місце (компетенцію) кожної з них, застосовувати різноманітні методи узгодження такої діяльності для регулярного підвищення ефективності управління.

Тому принцип ефективності передбачає обов’язкове використання колективної (колегіальної) думки у прийнятті управлінських рішень, що дає змогу уникнути однобічності, помилок суб’єктивістського характеру.

Управлінська діяльність полягає в умінні пов’язувати кожне рішення з дійсним суспільним рухом, з його прогресивними тенденціями. Це викликає необхідність використовувати в управлінській діяльності принцип прогнозування, без якого не може бути послідовного наукового управління. Управлінська система має поповнюватися безперервною інформацією про майбутній розвиток суспільства (об’єкта) як єдиного цілого, а також його підсистем, що потребують прогнозування.

Важливим системним принципом управління є вміння знайти головну ланку серед управлінських завдань. Враховуючи цей принцип, можна з мінімальними витратами розв’язувати як основні питання управління, так і суміжні, що випливає з комплексності ринкового розвитку, його системного стану.

Організаційна будова української, та і будь-якої демократичної управлінської структури, виходить з принципу єдності законодавчої і виконавчої влади (управління) як системної потреби. Організаційний поділ їх практично не означає, що між ними не повинно бути єдності в найбільш глибокому, соціальному плані. В управлінській діяльності це виявляється специфічно: поєднання законодавчих і виконавчих функцій, типове для верхніх ланок вертикальної ієрархії, послаблюється в її нижніх ланках.

Проте в цілому їхнє призначення є ідентичним у виконанні одного спільного завдання – забезпечити оптимальне функціонування всього соціального організму, його динамічний розвиток. Це призначення не реалізується , якщо юридичні норми не відповідають об’єктивним потребам суспільства. Реалізація принципу відповідності законів закладена в необхідності законності управління. Система і методи управління за певної самостійності у розробці оптимального варіанта виконання того чи іншого завдання виходять з відповідності не тільки методів, а й самих законів країни.

Управління – це сфера суб’єктивної діяльності людей. Тому від якостей цих людей, їхніх знань, здібностей, умінь значною мірою залежить успіх управління, його ефективність. Зважаючи на це, правильний добір і розміщення працівників управління перетворюється на принцип наукового управління, використання якого прямо відбивається на результатах роботи об’єкта управління як системного утворення.

Принцип участі об’єкта в управлінні є потребою глибинного порядку, оскільки він є відображенням його (об’єкта) системних властивостей, в яких управління є делегованою (або неделегованою) частиною цілого, яке в такому разі виступає як його елемент, що має управлінське (самоуправлінське) призначення у зв’язку саме із цією системністю як багатоелементною структурою.

Управління в такому утворенні не може нормально здійснюватися без такої участі, оскільки лише сам об’єкт надає йому необхідну інформацію про власний стан і вимагає виходити в управлінському впливі на себе із цього стану. Причому жодна управлінська система, хоч якою б відчуженою від об’єкта вона не була, вимушена реагувати на його потреби, оскільки абсолютна відчуженість управління від об’єкта не можлива, оскільки таке управління, тим більше організоване, просто не зможе існувати. Тому різні управлінські системи (режими) відрізняються лише ступенем відчуженості. Демократичні системи управління – історично найбільш наближені до об’єкта управління, але і в них є значний елемент відчуженості, викликаний рівнем соціально-економічного і культурного розвитку сучасної цивілізації.

Принцип відповідності є показником необхідності приведення у відповідний стан системи і методів управління у соціально-економічній і духовній сутності суспільства. Причому він діє на всіх рівнях і в усіх формах соціальної організації, в усіх сферах суспільного життя.

Основними характеристиками суспільства є:

Ð стабільність ;

Ð певний динамізм розвитку, що зумовлює можливість досить ефективної управлінської самоорганізації ;

Ð чистота й організаційна досконалість інформаційних каналів для інформаційного забезпечення суспільства ;

Ð нормальний системний стан суспільства, коли всі його елементи забезпечують нормальне функціонування і розвиток соціальної системи, взаємодіють як органічне ціле на базі між-елементної органіки.

У такому стані відповідність системи та методів управління сутності суспільства є оптимальною. Але це не означає, що відсутність або недостатність такого стану не викликає необхідності приведення у відповідність системи і методів управління сутності суспільства. Воно буде просто займатися не тим рівнем упорядкованості, який робить управлінське втручання в об’єкт найбільш ефективним. Доведення до “норми” цієї впорядкованості (невпорядкованості) виступає в таких умовах основною метою управління. Але реалізація цієї мети є величиною змінною, що в свою чергу є чинником вічності руху невпорядкованості, який викликає постійну потребу в управлінні, змінюючи лише потенціал цієї потреби на шляху її перетворення у самокеруючу систему.

Принцип співвідношення державних і недержавних засад в управлінні існує як вияв різних організаційних форм впливу на об’єкт залежно від його ролі в соціальній системі. Всередині певних об’єктів здебільшого це співвідношення існує як поєднання, хоч існують об'єкти, які сприймають лише державні (державні інститути) або недержавні форми управлінського впливу (творчі спілки). Державний управлінський вплив має набагато більший обсяг об'єктів, оскільки жодний з них не може функціонувати поза правовим полем, яке створює держава, хоч є об'єкти, безпосередня життєдіяльність яких може перебувати в цьому полі здебільшого в організаційно-правовому, ніж у “професійному” відношенні (творчі спілки, різні приватні фонди, об'єднання за інтересами, в цілому ринок як економічне формування тощо).

Принцип випереджаючого розвитку теорії стосовно практики існує як необхідність для об'єкта мати якомога повнішу й точнішу картину власного потенціалу, умов, в яких йому доведеться функціонувати найближчим і віддаленим часом. Зрозуміло, що така картина може мати два виміри на основі критерію вірогідності.

Перший вимір — це статистична або інша інформація про реальний стан об'єкта, його основні характеристики на час процесу підготовки управлінського рішення і можливості, які цей стан має як щодо власної впорядкованості, так і щодо середовища, в якому він функціонує;

Другий вимір — це розрахунок у певному просторі й часі майбутнього функціонування об'єкта з якомога ширшим діапазоном більш можливих ситуацій, що можуть виникнути в його спілкуванні з майбутнім середовищем. Останнє вимагає врахування динамізму в просторі і часі а також самого середовища, яке піддається цьому врахуванню набагато важче, оскільки може з різним рівнем відвертості бути зацікавленим у наданні такої інформації, що залежить від характеру відносин між об'єктом і середовищем, в якому він функціонує. Тому аналіз на майбутнє як частина принципу випереджаючого розвитку теорії відносно практики є по суті часткою науково-прогностичної діяльності управлінців-практиків і управлінців-теоретиків. Але і перші, і другі повинні представляти теорію як управлінське явище, як форму організації знання, що одразу ж демонструє можливості теорії як практики, а також як властивість об'єкта управління, яку можна кваліфікувати як форму самопізнання.

Принцип єдності законодавчої й виконавчої влади щодо управління полягає у вимозі до них являти собою певну організаційну впорядкованість, яка має системний характер. Ця вимога перетворюється у принцип саме тому, що управління як процес складається з різнопланових елементів, які лише в системній сукупності досягають реалізації певної мети. У соціальній природі не існує ізольованих рішень настільки, аби вони входили у будь-яку суперечність між собою і це негайно не відчув би на собі об'єкт управління.

Створення правової норми за відсутності виконавчого механізму її впровадження так само не спрацьовує щодо об'єкта, на адресу якого вона створена, як і функціонування механізму виконавчого управління без забезпечення його необхідною правовою інформацією. З цього погляду непорозуміння між законодавчою і виконавчою владою є управлінським нонсенсом. Воно може свідчити лише про організаційну недосконалість елементів управлінської системи, що вимагає негайного реформування її і виходу на належний рівень системної впорядкованості. Однак заважають такому впорядкуванню не тільки організаційні чинники, а й політичні. Рівень політичної впорядкованості реформуванню піддається лише на основі більш глибинних чинників матеріального і духовного порядку, які відображають рівень розвитку суспільства.

Принцип ієрархічності полягає в організаційному забезпеченні всієї гами потреб і інтересів об'єкта управління через надання різного статусу рішенням, що приймаються в межах певного соціального цілого. Ця ієрархічність може бути вертикальною і горизонтальною. Перша з них стосується відносин панування і підкорення, друга — енергії потреб і інтересів, які в ній представлені. А це означає, що перша має в своєму змісті кількісну характеристику, яка підкорює частину цілому, елемент системи всій системі тощо. Горизонтальна ієрархічність стосується значущості того чи іншого об'єкта, яку він набув за певних умов і в певний час. Як правило, загальнодержавне рішення в ієрархічному сенсі має більшу вагомість і правовий потенціал, ніж рішення місцевого рівня.

Але якщо підходити до основного, визначального об'єкта, якому служить будь-яка управлінська система, — людини з погляду принципу ієрархічності, то виявляється, що рішення на рівні трудового колективу, місцевої адміністрації може бути в певних умовах більш вагомим, ніж рішення загальнодержавного рівня, якщо в ньому більш опукло виявились основні характеристики системи, в якій функціонує той чи інший управлінський механізм. Наприклад, місцеве переслідування людини за переконання може стати подією, яка вимагатиме перегляду найвищих управлінських актів загальнодержавного рівня. І навпаки, “місцеве” на рівні окремої людини може вийти за рамки можливостей системи, що викличе необхідність приведення у відповідність потреб і інтересів особи з можливостями загальнодержавного характеру. На цьому управлінському принципі функціонує система демократії як форма самоуправління народу.

Ієрархічність іноді пов'язують із структурою інтересів, що організаційно представлені в системі управління. І це правильно, але вірність ця має історичний вимір, оскільки ієрархія управлінська не має змістовної ієрархії у зв'язку з основним джерелом її існування — людиною, яка уособлює цю ієрархію у своїх природних потребах, і лише історичний розвиток можливостей суспільства щодо їх реалізації породив організаційну, управлінську ієрархію як вияв реального стану організаційних способів їх задоволення.

Принцип законності передбачає наявність у соціальній системі імперативної правової інформації, якою керується управлінець у своїй діяльності. Законність як впорядковуюча і регулююча категорія са­ме в управлінні знаходить свій найбільш ефективний канал впливу на об'єкт, створює для нього через управління певні гарантії реалі­зації рішень, що відповідають його інтересам. Причому закони в системному функціонуванні є не лише впорядковуючою, регулюю­чою силою, а й конструктивним додатком до реальних відносин між об'єктами управління, між об'єктом та середовищем, в якому він функціонує. Тому законність в управлінні є творчою категорією, в якій присутня не лише конкретна інформація про об'єкт управлін­ня, його внутрішні й зовнішні інтереси, а й інформація про май­бутнє об'єкта, його потенційні можливості. Управлінська законність повинна випереджати знання об'єкта про власні можливості, ство­рювати йому правовий простір для системного розвитку і зв'язки з іншими об'єктами, які в такий спосіб повинні теж мати адекватне законне забезпечення. На цьому принципі й виникло міжнародне право як загальнолюдська системна освіта, її продукт. Але воно не є віддзеркаленням внутрішньодержавного, хоч і перебуває у певному полі правового стану людства, хоч і досить суперечливого, що відображає різний рівень матеріального та духовного розвитку народів, їхніх держав. Управління в цій різноманітності рівнів саме у формі законів створює певну правову системність людства, а звід­си і самоуправлінську системність, на якій грунтується система між­народних відносин як організаційне явище.

Принцип поєднання інтересів особи та суспільства полягає у пос­тійному відтворенні в управлінських рішеннях потреб і інтересів ос­новного, базового, глибинного, системного формування, яким є людина як уособлення основного сенсу управлінських зусиль суспіль­ства. Людина в такому контексті виступає як критерій правильності управлінських рішень, для чого треба зробити відвертий акцент на тому, що таке поєднання забезпечує основне джерело міцності систе­ми, її динамічного розвитку. Людина служить суспільству не в підко­ренні власних інтересів цьому управлінські невизначеному фо­рмуванню, а через розкриття і реалізацію власного потенціалу, на чому тільки й можлива справжня міць суспільства. Тому не треба пред­ставляти людину як елемент системи, а як саму систему, її основ­ний показник. Тут немає системних зв'язків. І саме в управлін­ні ставка на людину, а не на систему, дає найбільший ефект, оскіль­ки будь-яка соціальна система — це більшÐменш повне пред­ставлення потреб, властивостей людини як базової засади будь-якої соціальної організації. Людина є системою найвищого порядку, в структурі якої присутні інші системи, включаючи і соціальну.

Поєднання інтересів особи і суспільства має в управлінському ас­пекті різні форми, починаючи з об'єктивних чинників і закінчуючи конкретними організаційними структурами. До перших входять сус­пільні відносини як об'єктивний корегувальний чинник, зокрема рин­кові відносини, до других — система правових норм і інституцій, яка безпосередньо управляє процесом налагодження механізмів поєднання інтересів людини і суспільства.

Отже, охарактеризовані принципи слід віднести до системних, тобто і таких, які управлінські живлять соціальну систему, забез­печують її нормальне функціонування, відтворення, самореалізацію системи відповідно до власного потенціалу, його можливостей функціонувати в системі інших систем або забезпечу­вати своє елементне існування в рамках системи вищого порядку.

Що ж до принципів управління як виду діяльності (індивідуальної групової, інституційної), то їх характеристика може бути такою. Принцип об'єктивності в управлінні передбачає повне і беззасте­режне організаційне забезпечення життєдіяльності об'єкта. Цей принцип має мало спільного з буденним уявленням про об'єктивність як про певну справедливість, несприйняття управлінцем інформації, що суперечить інтере­сам керованого об'єкта, хоч її певною мірою під час підготовки і прийняття управлінського рішення треба сприймати як інформацію.

Відтворити в управлінському рішенні максимум особливостей об'єкта, ситуацій, в яких він перебуває в системі зв'язків внутрішнього і зовнішнього порядку, і є найвищою управлінською об'єктивністю. Вона є постійною, гарантованою засадою розрахованої ефективності управлінського рішення, його основним джерелом, хоч і за умов присутності у суб'єкта управління достатньої і досить доброякісної інформації про потенціал і потреби об'єкта, стан їх відповідності. Будь-яке інформаційне забезпечення управлінцем тут має братися до уваги.

Принцип основної ланки в управлінні є наслідком динамічного розвитку об'єкта управління, в якому присутня різна енергія в елементах об'єкта і різне навантаження на них відповідно до певних завдань, що розв'язує той чи інший об'єкт управління в даних умовах і в даний час. Тому принцип основної ланки в управлінні — це не просто відсутність можливостей для розв'язання всіх завдань, що стоять перед об'єктом і суб'єктом управління (їх може бути й досить), а заздалегідь розрахована економічність рішення відповідно до місця і ролі кожної з ланок об'єкта в його нормальному функціональному режимі.

 Основна ланка в управлінні може обиратись і в зв'язку з відсутністю можливостей для всебічного розв'язання того чи іншого завдання. Але це вже інший стан, який зазвичай не забезпечений гарантованим потенціалом і управлінське завдання розв'язується вже самим управлінням, силою генія організації. В цьому варіанті момент випадковості може відігравати значну роль у розв'язанні завдання. Така ситуація не є досить поширеною, оскіль­ки різного рівня потенціали під час зіткнення не врівноважуються силою суб'єктивної організації, хоча певний успіх у такий спосіб можливий. В історичному контексті “змагання” капіталізму і соціалізму за допомогою державно-організаційних заходів не дало бажаних результатів соціалізму саме у зв'язку з цією історичною штучністю.

 Принцип конкретності в управлінні випливає з багатогранності та багатомірності сутності об'єкта управління, умов, в яких він функціонує. Тому для правильного управлінського рішення необхідно виходити як з багатомірності умов, так і з урахування можливостей поєднання сутності об'єкта із цими умовами. Конкретність тут виявляє себе саме в управлінському плані як розрахунок реального і можливого, причому алгоритмічність має бути саме в такій якості.

Конкретність як принцип, як ідеальне (лабораторне) визначення управлінського втручання в об'єкт виступає не лише у формі поєднання ідеального і реального, а й у типізації умов, в яких функціонує об'єкт, у виявленні тенденцій його розвитку, в якомога ширшому охопленні всіх “за” і “проти”, в яких присутнє управлінське рішення. Необхідно найглибше проникати у властивості об'єкта і умови його функціонування, що дає певну гарантію оптимального поєднання управлінського акту і об'єкта, максимально ефективного впливу на його “поведінку” в його ж інтересах.

Принцип конкретності виступає гарантом певної ефективності управлінського рішення ще і тому, що жодна правова норма чи жодне управлінське рішення не може обійняти в усій опосередкованості об'єкт (ситуацію) власного організаційного впливу. Він (об'єкт) завжди має певну енергію недосяжності, до якої інтелектуальне втручання на певний час і в певних умовах “дотягнутися” не може і робить це згодом, коли таке втручання вже губить власну енергію конкретності.

Оптимальність в управлінні — це вища доцільність за даних умов, у даний час. Вона не є (як прийнято вважати) відтворенням усього потенціалу об'єкту у певному рішенні (хоча може бути й такий варіант), а лише зосередженням певних його можливостей на розв'язанні певного завдання зі свідомим обмеженням введення в дію інших можливостей об'єкта, що є певним гарантом управлінського успіху. Оптимальність як принцип управління використовується в розрахованих ситуаціях і є постійним резервом підвищення ефективності управлінського рішення. Однак у постійному оптимальному режимі об'єкт зазвичай не перебуває, оскільки саме за допомогою управління знімається необхідність підвищувати “температуру” потенціалу об'єкта в процесі виконання певного завдання поряд з нормальною “температурою”, яка супроводжує виконання управлінцем інших завдань. Завдання полягає в тому, щоб температурний режим роботи підтримувався саме за рахунок управління, виходячи з точного розрахунку часових і просторових чинників, у межах яких функціонує управлінський об’єкт.

 Тому оптимальність виступає як принцип “порятунку”, а не норми, і його треба використовувати і розраховувати як резервний, але завжди існуючий в управлінця “під рукою”. Водночас принцип оптимальності є і складовою не лише управлінського потенціалу, а й елементом потенціального реагування об'єкта, який обмежує небажане для нього, наприклад, суб'єктивістське втручання, що не має точних розрахунків.

Принцип ефективності в управлінні має два виміри: перший з них — це ефективність управлінського рішення, його власний потенціал, який має власні часові і просторові виміри, і другий – це ефект, якого досягає управлінське рішення, що встановлюється визначенням позитивних змін у розвитку об'єкта управління. Оскільки і перший і другий виміри мають певну автономність, необхідно встановлювати показники ефективності з урахуванням цієї обставини. Наприклад, не треба вважати управлінське рішення не досить ефективним, якщо воно не дає безпосереднього очікуваного ефекту, але розраховане на інші параметри ефекту. Це стосується і реагування об'єкта на певне управлінське рішення, оскільки воно може стати адекватним тільки за певних (іноді невизначених) умов. Об'єкт може дати певну “ефективну” продукцію, взагалі зреагувати на частину управлінського рішення, скорегувати його і вийти на основну якість ефективності — досягнення вищих результатів зі зменшеними витратами на час досягнення певного рівня ефективності.

 Основним у принципі ефективності є максимально можливе використання потенціалу об'єкта управління для досягнення науково і практично обгрунтованої програми управлінської діяльності, і не лише програми, а кожного управлінського акту або управлінського процесу, спрямованого на реалізацію конкретної мети.

Принцип стимулювання здебільшого зводиться до оплати праці, причому у грошовому виразі. Це не точно, оскільки йдеться саме в управлінні не про заробітну плату працівника, яку він одержує за кількість і якість продукції, створюваної ним (матеріальної, духовної, організаційної), а про стимулювання як про засіб не тільки адекватної оцінки праці (вона принципово визначається ринком), а й про наповнення смислового змісту праці такими чинниками, які мають для працівника більш вагомий зміст. Це конкретне управ­лінське стимулювання, яке має свій організаційний сенс, свою соці­ально-економічну і духовну вагомість. Причому стимулювання як прин­цип управління може бути суб'єктивним і об'єктивним (з боку управлінця, організатора акції) або внаслідок самих умов, в яких ре­алізується те чи інше управлінське рішення. Взаємопов'язаність їх очевидна, але можуть бути ситуації, в яких діяльність об'єкта сти­мулює одна з них, а друга , навпаки, - не стимулює.

Стимулювання праці може бути стосовно не лише об'єкта, а й суб'єкта управління. Підвищення у посадовому русі, присвоєння певного державного звання, надання пільгових умов для виявлення власного творчого потенціалу, певні виробничі (організаційні) приві­леї. Навіть рівні та форми відповідальності можуть бути стимулюю­чими для управлінця, не кажучи про загальне визнання здібностей, організаторського таланту такого працівника.

Прогнозування як принцип управління є об'єктивною необхідні­стю передбачити не тільки “близькі”, а й “далекі” наслідки управлі­нської діяльності. Але слід зважати на те, що прог­нозування має складну часову структуру, елементи якої безпосе­редньо впливають на його зміст. Тому періодизація прогнозу, точне визначення управлінських можливостей щодо кожного з етапів прогнозування є досить ефективною умовою використання принципу прогнозу в управлінській діяльності.

Управлінське прогнозування як принцип випливає з потреб керованого об'єкта як власний розрахунок можливостей наявного потенціалу і це робить прогноз двостороннім: як розрахунок внутрішнього і розрахунок зовнішнього, тобто зв'язків, в які неминуче вступає об'єкт у процесі свого функціонування. І перше, і друге — динамічні утворення, але друге — тобто зв'язки, зрозуміло, піддаються прогнозуванню важче. Проте саме вони для управління мають визначальне значення, оскільки є джерелом алгоритмічної підготовки управлінського рішення, своєрідною умовою профілактичного попередження можливих негативних наслідків цих зв'язків, не говорячи вже про можливість встановлення їхньої “прибутковості”. Отже, прогнозування як принцип управління – це, насамперед, розрахунок потенційних можливостей об'єкту управління, причому в ньому повинний бути присутнім як часовий, так і просторовий розрахунок. Обидва однаково важливі щодо управління, оскільки вони взаємоіснують.

 Принцип контролю в управлінні зовні схожий на управлінську функцію, але це не заважає йому бути принципом, оскільки він є потребою об'єкта у зворотному зв'язку, який має інформативні засади, що є умовою нормального функціонування будь-якого об'єкта як системного утворення. Як функція контроль дозволяє встановити реальні витрати і результати управлінської діяльності, а як прин­цип — це об'єктивна потреба керованого об'єкта у постійному підт­риманні необхідної “температури”, режиму роботи, недопущення викривлення процесу реалізації управлінського рішення, встанов­лення його поетапної ефективності, профілактичного впливу на цей процес з тим, щоб не допускати визначення ефективності управлін­ського рішення за кінцевим результатом, особливо, якщо можливі різні його варіанти, аж до негативних, а гарантій неможливості та­ких у самому рішенні немає.

Тому практичний контроль — це “розкручування” не певного факту, небажаної поведінки певного працівника або навіть ситуації, а встановлення щоразу причин виникнення факту, небажаної поведінки, ситуації. Саме зміна внаслідок контрольного втручання самого порядку, що породив той чи інший факт, індивідуальну поведінку, ситуацію, є найефективніше застосування прин­ципу контролю. А його профілактична контрольна регуляція є вза­галі управлінським, і не лише управлінським, ідеалом.

Принцип колективності в управлінні необхідно замінити терміном “колегіальність”, оскільки саме в професійній організації підготовки управлінського рішення полягає його сенс. Колегіальність виникає як об'єктивна потреба, оскільки практично будь-який з об'єктів управління має кілька “спеціалістів з обслуговування”, що є наслідком спеціалізації праці в результаті суспільного її поділу. Це тим більше стосується управління, до якого залучаються фахівці, здатні давати необхідну, досить компетентну інформацію для підготовки рішення, причому ця інформація має бути саме професійно надійною, такою, що відтворює об'єкт, його частину (властивість, якість, загальний стан тощо) як системне (елементне) утворення, оскільки для управлінського рішення обов'язкове врахування всіх причинно-наслідкових зв'язків, які потребують управлінського (організаційного) втручання. Колегіальність у підготовці і прийнятті управлінського рішення тим більше необхідна, бо в управлінській ієрархії керівник є синтезуючою фігурою зі знанням основ функціонування об'єкта і фаховою підготовкою з одного або кількох аспектів цього функціонування, хоч зазвичай відповідальність за нього несе не в повній відповідності з власною фаховою підготовкою, а незалежно від неї. Принаймні ця обставина саме в управлінні не є виправдною.

Принцип індивідуальної відповідальності за прийняття і реалізацію управлінського рішення має функціональний зміст, що зумовлюєть­ся необхідністю мати в об'єкті управління організаційний початок (або кілька початків), але з обов'язковим зосередженням його (управлінця) діяльності саме на організації функціонування всього (або частини) об'єкта із залученням до нього елементів, які в такому разі не ма­ють управлінського навантаження.

Але в такій організаційній структурі відповідальність має не лише управлінський, а й технологічний зміст, оскільки кожний з елемен­тів об'єкта має певну інформацію, яка повинна враховуватися в управлінському рішенні і за яку несе відповідальність її “власник”. Наприклад, управлінський апарат, який очолює “начальник”, має свою “апаратну” відповідальність за досконалість управлінського рі­шення і в багатьох випадках не тільки інформативну. Тому принцип індивідуальної відповідальності не треба зводити тільки до правового ста­тусу управляючого, його посади.

І все ж зазвичай відповідальність керівника є правовою нор­мою, якою він наділяється разом із функціональним, посадовим на­вантаженням. Проте реально вона певною мірою ширша, ніж її правове забезпечення, що породжує безліч управлінських проблем, які розв'язуються не лише на основі права.

Принцип економічності в управлінні “має справу” з власною (уп­равлінською) організацією, її ціною для об'єкта управління. Вважається, що чим менші витрати на апарат управління, тим краще. Але такий підхід має дуже незначне відношення до справді управлінської економічності, оскільки для неї має значення не “ціна” управлінця у ринко­вому, матеріальному вимірі, а ефективність його організаційного продукту. Сьогодні вже стало зрозумілим, що чисельність апарату управління свідчить не про економічність управління, а про рівень розвитку об'єкта, про його організаційно-економічну доско­налість. У США в 1994 р. у сфері управління працювало майже 25% працюючого населення, в інших країнах — 15Ð20%. Управлінська праця стає дедалі продуктивнішою. “Геній організації” стає основною фігурою сучасного виробництва. Тому треба вибрати для управління іншу шкалу вимірів, яка має мало спільного з її традиційними оцінками.

Економічність управління тепер шукають у його технологічному забезпеченні, максимально можливому знятті з управління моно­тонних функцій, статистичного навантаження тощо. Це один із шля­хів підвищення економічності управління. Але все ж найбільший ре­зерв економічності — це управлінська впорядкованість, її щонайгли­бше відображення потенціалу об'єкта, можливостей його самороз­витку в даному просторі та часі, і зрештою, встановлення за управ­лінням статусу найбільш ефективного організаційного елемента будь-якого об'єкта.

Принцип повної і правдивої інформації полягає у зібранні й об­робці необхідних даних для підготовки управлінського рішення і нічого спільного не має з демократичною нормою повноти та правдивості інформації, щільно пов'язаної з політичними проблемами розвитку суспільства, для населення країни. І справді, управлінське рішення не буде мати запрограмованого ефекту, якщо в ньому бу­де присутня викривлена або неповна інформація про об'єкт (факт, подію, явище, ситуацію, певну поведінку особи, групи людей тощо) і на такому інформаційному забезпеченні воно стане імперативним. Причому повнота й правдивість інформації в такому контексті має свою часову та просторову ієрархію і ті відомості, які ближче або далі стоять від об'єкта, на який спрямоване рішення. Тут виникає проблема критеріїв повноти і правдивості, які повинен розробляти управлінець, оскільки він у своєму стані завжди має заздалегідь ві­доме завдання, мету, яку необхідно реалізувати і якою наділяє його сам об'єкт управління, хоча й безпосередньо вона може йти зовні від іншого об'єкта. Але в управлінському відношенні така взаємопов'язаність, яка може зовні не мати безпосереднього орга­нізаційного зв'язку з об'єктом рішення, є системною нормою, яку можна віднайти у будь-якій управлінській ситуації.

Правдивість і повноту інформації для управління можна охарактеризувати і більш лаконічно: повнота управлінської інфор­мації і є її правдивість, оскільки саме для управління і правдива, і спотворена інформація є чинниками інформативного порядку, що враховуються в управлінському рішенні.

Особливу роль в управлінні відіграє принцип гласності. Гласність потрібна в центрі, але не менше, а може, навіть більше — на міс­цях, де живе й працює людина. Кожен громадянин хоче і повинен знати не тільки те, що вирішується в державному масштабі, а й те, які рішення приймають місцеві органи, адміністрація підприємств, профспілки тощо.

Принцип гласності в управлінні має не лише демократичний, а й системно-інформаційний зміст, оскільки він надає можливість об'єк­ту (населенню країни, колективу, особі) брати участь у корекції рі­шень, якщо звичайно для такої корекції існують відповідні органі­заційні механізми. На жаль, здебільше їх немає, коли йдеться про делегованих управлінців, і вони обов'язково є, коли йдеться про управлінців як технологічну ланку в організаційному житті об'єкта. Тоді управлінець є найманою фігурою без будь-яких делегованих засад, якщо навіть вони зовні й існують.

Гласність має значення і для нормального (демократичного) про­ходження процесу прийняття, а особливо реалізації рішень, що приймаються делегованим органом або особою.

Негласність в управлінні — це теж форма гласності, але вона об­слуговує певну управлінську технологію, що виникає як необхідний елемент певної соціальної впорядкованості. Демократична впоряд­кованість теж має такий механізм гласності. Він є природним за умов існування відносин влади, розмаїття інтересів, що узгоджую­ться за її допомогою, а також правових управлінських актів. Рин­кові відносини в цьому контексті мають власні механізми гласності, які не збігаються з демократичними ідеалами гласності, але є при­родно-історичним рівнем її розвитку.

Запитання для самоперевірки

1.   Які особливості процесу управління в біологічних та соціальних системах?

2.   Охарактеризуйте управління як процес впорядкування системи.

3.   Назвіть та охарактеризуйте основні принципи управління.

3. ОСНОВИ ТЕОРІЇ ОРГАНІЗАЦІЇ

3.1. Поняття організації

Усі визначення “менеджмент” стосуються організації. Організація відіграє значну роль у житті суспільства відносно таких понять, як ефективність, продуктивність, економічність. Вона є причиною, що обумовлює існування менеджменту і тому складає основу основ світу менеджерів.

Вивчити менеджмент не можливо, не знаючи, що таке організація і чому нею потрібно управляти.

Що таке організація?

Це певна група людей, що має відповідати декільком вимогам:

– наявність як мінімум двох людей, що вважають себе частиною цієї групи;

– наявність хоча б однієї мети, яку сприймають усі члени даної групи;

– наявність членів групи, що цілеспрямовано працюють разом для досягнення поставленої мети.

Іншими словами, організація – це група людей, діяльність яких свідомо координується для досягнення загальної мети або конкретних цілей.

Це визначення підходить виключно для формальної організації. Проте існують неформальні організації, які виникають спонтанно, де люди вступають у взаємодію досить регулярно.

Неформальні організації існують скрізь, включаючи і формальні організації. Наприклад: Національний авіаційний університет є складною організацією, що має сукупність взаємозалежних цілей: підготовка фахівців, розвиток науки і т. ін.. Щорічний фестиваль “Студентська весна” є неформальною організацією.

Усі складні організації мають не тільки сукупність цілей, але мають і загальні характеристики.

Загальними характеристиками організації є такі:

1. Ресурси: люди, капітал, матеріали, технології та інформація для досягнення цілей (матеріальні, трудові, фінансові, інформаційні). Вони – взаємозалежні. Наприклад: Фірма “IBM” використовує фонди акціонерів і банків (капітал) для закупівлі деталей (матеріали), будівництва складальних ліній (технології), оплати праці (люди), для виготовлення комп'ютерів, продаж яких дасть прибуток. Інформація використовується скрізь, на кожному етапі виробничого процесу.

2. Залежність від зовнішнього середовища. Це властиво будь-якій організації. Національний авіаційний університет залежить від кількості студентів, що навчаються за державним замовленням, від попиту в економіці на фахівців, постанов Кабінету Міністрів, наказів Міністерства освіти і науки і т. ін.

Зовнішнє середовище – це сукупність політичних, юридичних, економічних, соціальних, фінансових, екологічних та інших чинників.

3. Горизонтальний поділ праці. Цесама очевидна характеристика організації, що охоплює поділ усієї роботи на складові компоненти. Основи горизонтального поділу праці закладені Ф.Тейлором (1911 р.).

Класичним зразком горизонтального поділу праці на підприємстві є: виробництво, маркетинг і фінанси.

Складні організації здійснюють горизонтальний поділ через створення підрозділів, що виконують конкретні завдання, які забезпечують досягнення конкретних цілей. Вони називаються відділами та службами.

Таким чином, великі і складні організації складаються з декількох спеціально створених для конкретних цілей взаємозалежних організацій і численних неформальних груп, що виникають спонтанно. Наприклад: факультет економіки та управління – шість кафедр, сім спеціальностей, потоки, групи……

4) Вертикальний поділ праці. Оскільки робота в організації поділяється на складові, то її має хтось координувати для досягнення ефективності.

Вертикальний поділ праці відокремлює роботу з координації дій від самих дій.

Діяльність з координування роботи інших людей і складає сутність управління.

5) Необхідність в управлінні. Щоб організація могла досягати поставлених цілей, задачі мають бути скоординовані за допомогою вертикального управління. Але в малих організаціях воно часто не має чітко виділеної групи управлінців (магазин, де два продавці, один з яких крім основної роботи виконує координуючу функцію).

Реально великі організації стають можливими тільки тоді, коли стає відчутною необхідність відділення управління від комерційної чи технічної діяльності.

Таким чином., процес управління є необхідною умовою функціонування будь-якої системи.

Загальні ознаки управління: наявність мети і заданих параметрів, динамічний характер і причинний зв'язок і т.ін.

Будь-яке підприємство як об'єкт управління являє собою складну динамічну систему зв'язків і відносин.

Структура управлінняце порядок розташування складених елементів керуючої системи, її внутрішня організація, що дозволяє виконувати необхідні функції системи. Структура управління визначає поділ праці в керуючій системі за ступенями і ланками управління, а також взаємозв'язок органів управління.

Оптимальна структура - структура, яка якнайкраще дозволяє організації ефективно взаємодіяти із зовнішнім середовищем, продуктивно і доцільно розподіляти і направляти зусилля своїх співробітників і в такий спосіб задовольняти потреби клієнтів і досягати своїх цілей з високою ефективністю.

Альфред Чандлер - професор Кембріджського університету, спостерігаючи за зміною організаційних структур управління найбільших західних фірм, визначив важливий принцип: “стратегія визначає структуру”. Це означає, що структура організацій повинна бути такою, щоб могла забезпечити реалізацію стратегії.

Організація робітце функція, яку повинні здійснювати всі керівники незалежно від їхнього рангу, але рішення про вибір (проектування) структури організації приймається керівництвом вищої ланки.

Структура організації – повинна розроблятися зверху вниз, тобто спочатку керівники здійснюють поділ організації на широкі сфери, рівні, а потім ставлять конкретні задачі. Іншими словами, технологія має бути така:

1) здійснюється розподіл організації по горизонталі на широкі блоки, що відповідають найважливішим напрямам діяльності щодо реалізації стратегії;

2) установлюється співвідношення повноважень різних посад; при необхідності, виробляється розподіл на більш дрібні структурні підрозділи, для ефективного використання спеціалізації й уникнення перевантаження керівництва;

3) визначаються посадові обов'язки, які закріплюються за конкретними особами, включаючи і відповідальність за їх виконання.

Іншими словами, класична теорія організації розділяє управлінську діяльність на три рівні:

- стратегічний;

- управлінський;

- оперативний.

Організаційна структура управління – це не застійна, а динамічна структура, що розвивається і постійно удосконалюється.

З точки зору еволюції управлінської думки, чітко розрізняються чотири різні школи управлінської думки:

- школа наукового управління (1885-1920)

- класична або адміністративна школа в управлінні (1920-1930)

- школа психології і людських відносин (1930-1950)

- школа науки управління (1950 до теперішнього часу).

На кожному з етапів прихильники різних теорій вважали, що саме їм удалося знайти ключ до найбільш ефективного досягнення цілей організації. Але це не так, і, проте, кожна школа внесла відчутний вклад у дану область.

Концепція наукового управління стала серйозним переломним етапом, завдяки якому управління стало визнаватися як самостійна область наукових досліджень. Уперше керівники-практики і вчені побачили, що методи і підходи, використовувані в науці і техніці, можуть бути впроваджені в практику досягнення цілей організації.

Анрі Файоль, якого називають батьком менеджменту, управляв великою французькою компанією з видобутку вугілля, тобто мав великий досвід керівної роботи.

Метою цього періоду було створення універсальних принципів управління.

Період 1920–1950 рр. характеризується як класична або адміністративна школа в управлінні. Ці принципи торкалися двох основних аспектів:

1) розробки раціональної системи організації;

2) побудови структури організації і управління працівниками.

Визначаючи основні функції бізнесу, класики були впевнені, що можуть визначити кращий спосіб поділу організації на виробництво і маркетинг. З цим тісно пов'язане і визначення основних функцій управління.

Великий внесок Анрі Файоля в теорію управління полягає в тому, що він уперше розглянув управління як універсальний процес, який складається з п'яти взаємозалежних функцій, включаючи планування й організацію.

Друга категорія класичних принципів стосувалася побудови структури організації і управління працівниками.

Управління Анрі Файоля передбачає 14 принципів:

1) поділ праці (Тейлор: конвеєр); метою поділу праці є виконання роботи, більшої за обсягом і кращої за якістю, при тих же зусиллях, що досягається за рахунок скорочення числа цілей, на які повинні бути спрямовані увага і зусилля;

2) повноваження і відповідальність; повноваження - право віддавати наказ, відповідальність – протилежність;

 3) дисципліна – слухняність і повага до укладенихих угод між фірмою і її працівниками; установлення цих угод – одна з головних задач керівників. Дисципліна допускає справедливо застосовувані санкції;

4) єдиноначальність – у кожного один безпосередній начальник;

5) єдність напряму – кожна група, що діє в рамках однієї мети, повинна бути об'єднана єдиним планом і мати одного керівника;

6) підпорядкованість особистих інтересів загальним;

7) винагорода персоналу – справедлива плата за роботу;

8) централізація – умова, за якої право приймати найбільш важливі рішення залишається за вищими рівнями управління. Необхідна розумна пропорція між централізацією і децентралізацією;

9) скалярний ланцюг – ряд осіб, які займають керівні посади від вищого керівника до керівника низової ланки;

10) порядок – місце для всього, всі на своєму місці;

11) справедливість – поєднання доброти і правосуддя;

12) стабільність робочого місця для персоналу (плинність кадрів знижує ефективність організації);

13) ініціатива – розробка плану і забезпечення його успішної організації;

14) корпоративний дух (союз – це сила, а вона є результатом гармонії персоналу).

3.2. Середовище функціонування організації

Сьогодні в Україні відбувається перехід до ринкових умов господарювання. Мова йде про середовище, в якому знаходяться і функціонують організації. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Зовнішнє середовище є джерелом забезпечення організації ресурсами, необхідними для підтримки її внутрішнього потенціалу на потрібному рівні.

Концепції існування та розвитку підприємств у зовнішньому середовищі використовують різні підходи та моделі, сформовані на базі різних теорій управління.

На теперішній час немає єдиного, інтегрованого підходу до визначення загальної концепції зовнішнього середовища, яка б всебічно поєднувала економічні, технологічні, соціальні та політичні впливи на організацію, особливості взаємодії підприємства з його партнерами, конкурентами, споживачами і т. ін.

Багато сучасних науковців розрізняють:

-внутрішнє середовище організації;

-проміжне середовище;

-зовнішнє середовище (або середовище непрямого впливу).

Внутрішнє середовище організації – це сукупність факторів, які формують її довгострокову прибутковість і перебувають під безпосереднім контролем керівників та персоналу організації.

Проміжне середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона може впливати через встановлення ефективних комунікацій.

Зовнішнє середовище – це сукупність факторів, які формують довгострокову прибутковість організації і на які вона не може впливати взагалі або має незначний вплив.

Сьогодні практично неможливо назвати хоча б один фактор зовнішнього середовища, якого не торкнулись зміни в період з другої половини 80-х років ХХ ст. В умовах централізованого планового керівництва з боку державних органів в соціалістичній економіці роль підприємств зводилась до забезпечення випуску продукції, передбаченої планом. Ця роль практично не змінювалась протягом 70 років існування соціалістичного ладу.

Початковий етап переходу України до ринкової економіки сприяв розвитку підприємництва та бізнесу. На жаль, цей розвиток відбувається в умовах недосконалого законодавства, часто відсутності потрібного закону, що відбивається на принципах діяльності підприємств.

В умовах гіперінфляції і пріоритетної ролі державного сектора виробництва головною турботою приватного підприємництва є елементарне виживання. При цьому часто ігнорується соціальна відповідальність підприємницьких організацій.

Суспільство, яке спочатку прихильно прийняло розвиток приватного бізнесу, скривджене ним, швидко розчарувалось у корисності підприємництва.

Держава, під тиском громадськості, і не до кінця розуміючи роль бізнесу, все більше і більше стала обмежувати діяльність сфери підприємництва.

Інфляція, обмеження з боку держави, невдоволення значної частини суспільства, вторгнення іноземних конкурентів, мораль праці, що змінюється – це складові умов, в яких функціонують підприємницькі організації.

Умови діяльності організації визначаються зовнішнім середовищем, а зміна будь-якого фактору в навколишньому середовищі може негативно вплинути на діяльність підприємства і вимагати певних рішень для нормалізації обстановки. Це – завдання керівництва. Від того, наскільки своєчасно і грамотно реагують керівники на зміни в навколишньому середовищі під час прийняття рішення, залежить розвиток подій та їхні наслідки.

Аналіз середовища. Кожна дія всіх без винятку організацій можлива лише за умови, якщо середовище допускає його здійснення. Нагадаємо, що середовище складається з внутрішнього середовища та зовнішнього середовища. Внутрішнє середовище організації є джерелом її життєвої сили. Воно має той потенціал, який дає можливість організації функціонувати, а отже, існувати і виживати в певному проміжку часу. Але внутрішнє середовище може також бути і джерелом проблем і навіть загибелі організації в тому випадку, якщо воно не забезпечує необхідного функціонування організації.

Зовнішнє середовище є джерелом, що живить організацію ресурсами, необхідними для підтримання її внутрішнього потенціалу на потрібному рівні. Організація знаходиться в становищі постійного обміну із зовнішнім середовищем, забезпечуючи тим самим собі можливість виживання. Але ресурси зовнішнього середовища не безмежні. І на них претендують багато інших організацій, що теж знаходяться в цьому середовищі. Тому завжди існує можливість того, що організація не зможе отримати потрібні ресурси із зовнішнього середовища. Це може послабити її потенціал і призвести до багатьох негативних для організації наслідків. Завдання стратегічного управління полягає в тому, щоб забезпечити взаємодію організації із середовищем, яке дозволяло б їй підтримувати її потенціал на рівні, необхідному для досягнення мети, і тим самим давало б їй можливість виживати в довготерміновій перспективі.

Для того, щоб визначити стратегію поведінки організації і впровадити цю стратегію в життя, керівник повинен мати чітке уявлення як про внутрішнє середовище організації (її потенціал і тенденції розвитку), так і про зовнішнє середовище, тенденції його розвитку та місце, що займає в ньому організація. При цьому і внутрішнє середовище, і навколишнє оточення вивчаються стратегічним управлінням передусім для того, щоб попередити ті погрози і можливості, які організація повинна брати до уваги при визначенні своїх цілей і їх досягнення.

Слід зауважити, що навіть для досвідченого та висококваліфікованого менеджера прогнозування змін факторів зовнішнього середовища є набагато складнішим, ніж змін внутрішнього середовища, навколишнє оточення дуже нестабільне і непередбачене.

Як уже зазначалося, зовнішнє середовище – це сукупність елементів, які не входять до складу організації, але які на неї впливають. Це визначення потребує відповіді на такі запитання:

– скільки різних елементів входить до складу зовнішнього середовища, що впливають на організацію;

– які характеристики притаманні кожному елементу зовнішнього середовища;

– яка наслідкова взаємодія між цими елементами, а також з внутрішніми елементами організації.

Зрозуміло, кожна організація має “власне” зовнішнє середовище, до складу якого можуть входити як загальні (притаманні будь-якій організації) елементи, так і “власні” елементи.

Зовнішнє оточення організації велике та надзвичайно різноманітне, і було б марним зусилля намагатися вивчити всі фактори середовища. Одна з першочергових проблем, яку менеджер має вирішувати – це визначення елементів зовнішнього середовища. Більше того, він повинен запропонувати відповідні способи реагування на зовнішню взаємодію, для чого необхідно знати їх характеристики, тобто характер їхнього впливу.

До основних компонентів зовнішнього середовища Ф. Котлер відносить такі фактори [12]:

- демографічні;

- економічні;

- природні;

- науково-технічні;

- політичні;

- культурного середовища.

Одним із способів конкретизації кількості елементів є їх класифікація. Класифікацію факторів зовнішнього середовища доцільно розглядати за такими групами:

- соціально-демографічні – впливають на рівень і тривалість життя людей, а також формують їхню ціннісну орієнтацію;

- економічні – пов’язані з обігом грошей, товарів, інформації та енергії;

- політичні – впливають на політичні погляди та поділяють людей на окремі політичні групи і знаходять вираження в діяльності та прийнятті рішень місцевими органами влади й уряду;

- технологічні – пов’язані з розвитком техніки, обладнання, інструментів, процесів обробки та виготовлення продуктів, матеріалів і технологій, а також ноу-хау;

- конкуренція – відбивають майбутні та поточні дії конкурентів, зміни в секторах ринків, концентрацію конкурентів.

- географічні – пов’язані з розміщенням, топографією місцевості, кліматом і натуральними ресурсами (зокрема, корисними копалинами).

Інший підхід до визначення факторів зовнішнього середовища належить О.С. Віханському [5], який визначає загальний стан зовнішнього середовища за допомогою таких груп чинників:

Природно-екологічна складова:

- природно-кліматичні умови;

- територіальне розміщення корисних копалин і природних ресурсів;

- розміщення великих промислових і сільськогосподарських центрів;

- законодавство з економічних питань (можливість змін і обмеження, зумовлені ними);

- стан екологічного середовища та його вплив на виробництво.

Тенденції ресурсного забезпечення:

- структура і наявність національних ресурсів;

- імпорт (експорт);

- рівень дефіцитності ресурсів, що споживаються наявними підприємствами;

- доступність ресурсів (ціни і витрати на перевезення).

Демографічні тенденції:

- кількість потенційних споживачів (структура населення, зміни в окремих групах та в їхніх доходах);

- наявна та потенційна кількість робочої сили;

- кваліфікаційні характеристики робочої сили (якість робочої сили).

Соціально-культурні складові:

- відношення до приватного бізнесу;

- відносини “підприємство – громадські організації”;

-“економічний націоналізм”, ставлення до іноземців;

- профспілкова активність і вплив профспілок на формування громадської думки.

Несподіванки стратегічного характеру і можливі горизонти стратегічного планування.

Міжнародне середовище:

- структура господарства країни;

- характер розподілу доходів;

- середній рівень заробітної платні;

- вартість транспортних послуг;

- інфляція та ставки банківського процента;

- обмінний курс валюти відносно країни-партнера;

- рівень валового національного продукту;

- рівень податків.

Існують також інші фактори, які не мають чисто економічної природи, однак їх варто враховувати:

- кількість і густота населення;

- професіональний рівень і рівень грамотності;

- якість і кількість природних ресурсів;

- рівень технології;

- особливості конкурентної боротьби.

Усі окремі складові зовнішнього середовища взаємопов’язані, тобто зміни однієї (наприклад, політичної чи економічної) приводять до значних змін в інших (наприклад, у соціально-демографічній чи правовій). Це підтверджує складність зовнішнього середовища. Як зазначалося, найбільш доцільним підходом до вивчення загального зовнішнього середовища є системний підхід, який дає змогу помічати не лише зміни в межах окремих складових, а їхній взаємний, перехресний вплив.

При формуванні системи факторів для аналізу зовнішнього середовища потрібно враховувати такі властивості:

– взаємозв’язок факторів, які характеризуються силою, з якою зміна одного фактору впливає на інші фактори зовнішнього середовища;

– складність системи факторів, які впливають на організацію, зумовлена кількістю, різноманітністю зв’язків і наслідків впливу;

– динамічність і рухомість, тобто відносна швидкість і різні темпи змін факторів середовища;

– невизначеність інформації про середовище та невпевненість у її точності.

Треба зважати і на те, що взаємодія організацій чи окремих підприємств з оточенням має певну специфіку: окремі компоненти середовища по-різному впливають на конкретні підприємства. Ступінь впливу залежить зазвичай від розмірів і галузевої належності підприємства, територіального розміщення та якості управління тощо. Отже кожне підприємство має з’ясувати для себе, які саме із зовнішніх факторів найсуттєвіше впливають на їхню діяльність, і ретельно досліджувати їх.

Для визначення елементів зовнішнього середовища і полегшення їхнього впливу на організацію розділимо зовнішні фактори на дві головні групи:

середовище прямого впливу (безпосереднє оточення);

середовище непрямого впливу (макрооточення).

Згідно твердженням Елбінг середовище прямого впливу складається з елементів, які безпосередньо впливають на операції організації і випробовують на собі прямий вплив операцій організації. До таких факторів слід віднести:

постачальників;

трудові ресурси;

закони і установи державного регулювання;

- споживачів;

- конкурентів.

Середовище непрямого впливу створює загальні умови середовища знаходження організації. У більшості випадків макрооточення не носить специфічного характеру стосовно окремо взятої організації. Але ступінь впливу стану макрооточення для різних організацій різна. Це пов’язано як з відмінностями сфер діяльності організацій, так і з відмінностями внутрішнього потенціала організацій.

Головною метою керівника є робота на перспективу, яка потребує вивчення й аналізу головних факторів макрооточення.

Вивчення економічної складової макрооточення дозволить менеджеру зрозуміти, як формуються і розподіляються ресурси. А це припускає аналіз таких характеристик, як обсяг валового національного продукту, темпи інфляції, рівень безробіття, продуктивність праці, норми оподаткування, платіжний баланс і т. ін. При вивченні економічної компоненти важливо звертати увагу на такі фактори, як загальний рівень економічного розвитку, природні ресурси, клімат, тип і рівень розвитку конкурентних відносин, структура населення, рівень освіченості робочої сили і розмір заробітної платні.

Аналіз правового регулювання, що передбачає вивчення законів та інших нормативних актів, які встановлюють правові норми та межі відносин, дає можливість керівнику визначати для організації допустимі межі дій у взаємозв’язках з іншими суб’єктами права і прийнятні методи відстоювання своїх інтересів. Вивчення правового регулювання не повинно зводитись лише до вивчення змісту правових актів. Заслуговує на увагу такі аспекти правового середовища, як дієздатність правової системи, традиція, що склалася в цій галузі, та процесуальний бік практичної реалізації законодавства.

Політична складова макрооточення повинна вивчатися керівником в першу чергу для того, щоб мати чітке уявлення про намір органів державної влади щодо розвитку суспільства і про засоби, за допомогою яких держава має намір проводити в життя свою політику.

Вивчення соціального компонента макрооточення допоможе керівнику з’ясувати вплив на бізнес таких соціальних явищ і процесів, як відношення до праці, якості життя працівників, їхні цінності, демографічні структури суспільства, збільшення населення, рівень освіти, готовність людей до зміни місця проживання тощо. Значення соціального компонента дуже важливе, оскільки він є всепроникливим, і впливає як на інші компоненти макрооточення, так і на внутрішнє середовище організації. Соціальні процеси змінюються відносно повільно. Але якщо відбуваються певні соціальні зрушення, то вони приводять до дуже істотних змін в оточенні організації. Тому організація повинна серйозно слідкувати за можливими соціальними змінами.

Аналіз технологічного компонента дозволить менеджеру своєчасно побачити ті можливості, які розвиток науки та техніки відкриває для виробництва нової продукції, її удосконалення, модернізування технологій виробництва і збуту продукції. Прогрес науки і техніки несе в собі величезні можливості та не менш серйозні загрози для фірм. Багато організацій не спроможні побачити нові перспективи, оскільки технічні можливості здійснення корінних змін здебільшого створюються за межами галузі, в якій вони функціонують. Запізнившись з модернізацією, вони гублять свою частку ринку, що може призвести до дуже неприємних наслідків.

Вивчаючи різні компоненти макрооточення, дуже важливо брати до уваги два такі моменти.

1.      Всі компоненти макрооточення знаходяться в стані сильного взаємовпливу. Зміни в одному з компонентів макрооточення обов’язково зумовлюють зміни в інших. Тому вивчати і аналізувати їх потрібно не окремо, а системно з відстежуванням не тільки змін в окремому компоненті, але й зі з’ясуванням того, як ці зміни відбиваються на інших компонентах макрооточення.

2.      Ступінь впливу окремих компонентів макрооточення на різні організації різний. Зокрема, ступінь впливу виявляється по-різному залежно від розміру організації, її галузевої належності, територіального розміщення тощо. Наприклад, вважається, що великі організації відчувають більшу залежність від макрооточення, ніж малі. Отже, при вивченні макрооточення керівник повинен визначити для організації, які серед зовнішніх факторів, що відносяться до кожного з компонентів макрооточення, суттєво впливають на її діяльність. Йому слід визначити ті зовнішні фактори, які є потенційними носіями загроз для організації, а також ті, зміни в яких можуть відкрити додаткові можливості для організації.

Для того, щоб організація могла результативно вивчати стан компонентів макрооточення, необхідно створити спеціальну систему відстежування зовнішнього середовища. Така система повинна здійснювати як проведення спеціальних спостережень, пов’язаних з особливими подіями, так і проведення регулярних (зазвичай один раз на рік) спостережень за станом важливих для організації зовнішніх факторів. Спостереження можна здійснювати багатьма способами. Найрозповсюдженішими способами спостереження є:

- аналіз матеріалів, опублікованих в книжках, журналах та інших інформаційних виданнях;

- участь в професійних конференціях;

- аналіз досвіду діяльності організації;

- вивчення думок співробітників організації;

- проведення організаційних зборів і обговорень.

Вивчення компонентів макрооточення не повинно обмежуватися лише констатацією того, в якому стані вони знаходяться на даний момент, але й в якому стані вони перебували раніше. Необхідно також розкрити ті тенденції, які характерні для зміни стану окремих важливих факторів і спробувати спрогнозувати напрям розвитку цих факторів, щоб передбачити, які загрози можуть очікувати організацію і які можливості можуть відкритися перед нею у майбутньому.

Середовище непрямого впливу складається із факторів, які можуть не справляти прямого негайного впливу на операції організації, але так чи інакше відбиваються на них. До них належать:

– стан економіки;

- зміна політики;

- соціальна культура;

- науково-технічний прогрес;

- технології;

- міжнародне оточення;

- система міжнародної торгівлі;

- політико-правове середовище;

- культурне середовище.

Безумовно, наведеним переліком не обмежуються елементи зовнішнього середовища Є й інші елементи, але їхній вплив на організацію менш відчутний і обмежений.

Стан економіки. Стан економіки впливає на вартість усіх задіяних ресурсів і здатність споживачів купувати конкретні товари й послуги.

На покупній спроможності відбиваються економічні спади, високий рівень безробіття, зростання вартості отримання кредитів.

Споживачі можуть відкласти покупки товарів довгострокового користування, або ж, навпаки, прискорити їх через загрозу підвищення цін. Може виникнути перерозподіл відсоткових часток витрат з ряду товарних категорій. Зміна стану економіки може позитивно вплинути на одні організації і негативно на інші. Так, коливання курсу долара відносно валют інших країн ставало причиною миттєвого виграшу чи втрати великими фірмами мільйонів доларів.

Плануючи вихід на зовнішні ринки, фірма має вивчити економіку кожної країни, яка її цікавить. Аналіз середовища сприяє підвищенню ефективності процесу прийняття рішення і планування.

До деяких економічних факторів, які можуть впливати на діяльність за кордоном, відносяться:

- структура господарства, яка визначає потреби країни в товарах та послугах, рівні прибутків і зайнятості;

- характер розподілу прибутків у країні;

- обмінний курс, інфляція і ставки банківських процентів, оподаткування і загальний рівень економічного розвитку;

- якість та кількість природних ресурсів, рівень розвитку технологій, особливості конкурентної боротьби тощо.

Політичні фактори. Деякі аспекти політичної ситуації мають для керівників важливе значення. Один з них – це настрій адміністрації, законодавчих органів і судів стосовно бізнесу. Ці настрої впливають на такі дії уряду, як накладання податку на прибутки корпорації, встановлення податкових пільг або пільгових торгових мит, вимоги по відношенню до практики найму, стандарти з безпеки і т.ін.

Велике значення має фактор політичної стабільності. Для іноземного інвестора політичні зміни можуть призвести до лімітації прав власності для іноземців. Це і є головною причиною того, що іноземні інвестори не хочуть вкладати гроші в підприємства України. Інша причина полягає в нестабільності нашого законодавства, яке всіляко намагається “перекрити кисень” інвесторам.

Соціокультурні фактори. Будь-яка організація функціонує щонайменше в одній області. Тому соціокультурні фактори, в яких переважають установки, життєві цінності і традиції, впливають на організацію. Вони впливають на продукцію або послуги, що є результатом діяльності компанії. Зростаюче визнання важливості спорту й збалансованого харчування обумовили швидке розповсюдження, наприклад, вітамінних добавок, центрів позбавлення зайвої ваги і т.ін.

Від соціокультурних факторів залежать і способи ведення своїх справ організаціями. Від уяви споживача про якість обслуговування залежить повсякденна практика магазинів та ресторанів. Результатом соціокультурного впливу на організацію стала зростаюча увага до соціальної відповідальності.

Технології. Найбільш драматичними силами, що визначали людські долі, стали технічні і прикладні науки. Науково-технічна революція створила такі дива, як пеніцилін, операції на відкритому серці, комп’ютери, радіозв’язок, але і впровадила і такі жахи, як ядерна бомба, хімічна зброя, ефективна військова техніка. Результатом науково-технічного розвитку стали такі суперечливі блага, як автомобіль, телебачення. Будь-яка нова техніка з’являється на місці старої. Транзистори зашкодили виробництву вакуумних ламп, фотокопіювальні апарати – виробництву копіювального паперу, телебачення – кінопрокату. Будь-яка технічна новина може вилитися у глобальні довгострокові наслідки, які не завжди вдається передбачити. Наприклад, створення ядерного реактора призвело до широкого його використання як джерела енергії, що вплинуло на інші енергоносії, а також на стан людей, які з ними працюють. А недостатній рівень безпеки цього реактора в Україні призвів, крім значної втрати в енергетичній галузі держави, до дуже значних збитків, людських жертв і покалічених доль.

У наш час вчені розробляють незбагненну кількість нових технологій, які здатні корінним чином змінити товари і виробничі процеси, але багато компаній займається незначними удосконаленнями вже існуючих факторів, щоб не ризикувати.

Керівникам необхідно розуміти зміни, які виникають у науково-технічному середовищі, а також знати перспективи впровадження нової техніки і технологій для задоволення людських потреб.

Міжнародне оточення. Середовище організацій, які діють на міжнародному рівні, відзначається підвищеною складністю, що полягає в унікальній сукупності факторів, які характеризують кожну країну. Економіка, культура, кількість і якість трудових та матеріальних ресурсів, закони, державні заклади, політична стабільність, рівень технологічного розвитку є різними в різних країнах.

Перш, ніж виходити на закордонні ринки, необхідно багато взнати, насамперед досконало вивчити особливості міжнародного середовища. За останні десятиріччя це середовище помітно змінилося. З’явилися нові можливості і нові проблеми. До найбільш значних змін відносяться:

- інтернаціоналізація світової економіки, що виражається у стрімкому зростанні міжнародної торгівлі та капіталовкладень за кордоном;

- поступова втрата домінуючого положення США і пов’язані з цим проблеми пасивного торгового балансу та зміни вартості долара на світовому ринку;

- поява нових індустріальних країн;

- становлення міжнародної фінансової системи, що забезпечує вільну конвертованість валют;

- зростання кількості торгових бар’єрів для захисту внутрішніх ринків від іноземної конкуренції;

- відкриття нових великих ринків, таких як ринки Китайської Народної Республіки, арабських країн і постсоціалістичних держав.

Система міжнародної торгівлі. Фірма, яка вирішила діяти за кордоном, повинна орієнтуватися як в обмеженнях, так і в можливостях системи міжнародної торгівлі. У своїх спробах організувати збут в іншій країні вона наштовхнеться на різні обмеження. Самим розповсюдженим з них є митний тариф (переслідує цілі збільшення імпорту або захисту інтересів національних виробників), а також квота (її цілі Ð збереження іноземної валюти, захист місцевої промисловості, охорона зайнятості). Не сприяє торгівлі і валютний контроль, через який регулюють обсяги готівки в іноземній валюті і її обмінний курс на іншу валюту.

Фірма може зустрітися і з рядом нетарифних бар’єрів. Це - дискримінація її пропозиції та існування виробничих стандартів, дискримінаційних щодо її товарів. У той же час ряд країн організували економічні спільноти, в межах яких вони намагаються знижувати митні тарифи і ціни та підвищувати обсяги зайнятості і капіталовкладень.

Кожна країна має свою специфіку, яку необхідно знати.

Політично-правове середовище. При вирішенні питання про налагодження ділових стосунків з тією чи іншою країною, потрібно врахувати такі чотири найсуттєвіші фактори:

1. Відношення до закупівель за кордоном. Деякі країни відносяться до таких закупок досить позитивно, і навіть підтримують їх, інші, навпаки, досить негативно. У той час, як одні країни привертають до себе капіталовкладення, пропонуючи іноземним вкладникам пільги та послуги при виборі місць розміщення підприємств, інші вимагають від експортерів дотримання імпортних квот, блокують деякі валюти, ставлять умови щодо введення в керівництво створених підприємств більшої кількості своїх громадян і т. ін.

2. Політична стабільність. Часта зміна уряду, різкий поворот політичного курсу можуть призвести до конфіскації власності іноземної фірми, блокування її валютних резервів, нових стягнень тощо.

3. Валютна лімітація. Іноді уряди блокують свою валюту, або забороняють її перевозити в будь-яку іншу країну. Великий ризик існує також з коливаннями обмінних курсів валют.

4. Державний механізм регулювання. Цей фактор визначає ступінь ефективності системи допомоги іноземним компаніям з боку приймаючого їх уряду, держави. Мова йде про наявність ефективної митної служби, достатньо повної ринкової інформаціїтаі інших факторів.

Культурне середовище. Кожна країна має свої традиції, правила, обмеження. Перед розробкою програми продавець має знати, як сприймає закордонний споживач ті чи інші товари і як він використовує їх. Незнання культурного середовища країни знижує шанси фірми на успіх. Відрізняються країни одна від одної і прийнятими в них нормами поведінки у діловому світі. У кожній країні є свої культурні рамки, відмінності, які бізнесмен зобов'язаний знати і зважати на них. Наприклад, мовні труднощі. Вони завжди виникають при роботі фірми за межами своєї держави. Труднощі перекладу, такі як невірне тлумачення слів, нерозуміння ідеї та інші стають бар’єрами на шляху обміну інформацією.

Отже, керівник повинен враховувати всі фактори зовнішнього оточення, оскільки організація є відкритою системою, залежною від взаємного обміну ресурсами і результатами взаємодії із зовнішнім середовищем. Значення зовнішніх факторів змінюється від організації до організації і від підрозділу до підрозділу однієї і тієї ж організації.

Фактори, що безпосередньо впливають на організацію, відносяться до середовища прямого впливу, всі інші – до середовища непрямого впливу. Всі фактори зовнішнього оточення взаємозв’язані і взаємодіють між собою. Основними факторами середовища прямого впливу є: постачальники матеріалів, трудових ресурсів і капіталу, закони й органи державного регулювання, споживачі та конкуренти. Найбільш впливовими змінними у середовищі непрямого впливу є: технології, стан економіки, політична обстановка та соціально-культурні чинники.

Таким чином, організації повинні ефективно реагувати і пристосовуватися до змін зовнішнього оточення для забезпечення виживання й досягнення поставлених цілей. Щоб мати успіх в міжнародному бізнесі, керівник повинен розуміти і брати до уваги розбіжності в культурі, економіці, законодавстві та політичній обстановці.

Безпосереднє оточення (середовище прямого впливу). Вивчення безпосереднього оточення організації спрямоване на аналіз стану тих складових зовнішнього середовища, з якими організація знаходиться в безпосередній взаємодії. Важливо підкреслити, що організація впливає на характер і склад цієї взаємодії і тим самим приймає активну участь у формуванні додаткових можливостей та запобігає появам загроз її подальшому існуванню.

Керівник зобов’язаний аналізувати компоненти безпосереднього оточення організації. Вивчення покупців дозволяє організації дізнатися, який продукт буде краще сприйматися покупцем, на який обсяг продажу може розраховувати організація, наскільки можна розширити коло потенційних покупців, що чекає на цей продукт у майбутньому та багато іншого.

Профіль покупця загалом має такі характеристики:

- географічне місце положення покупця;

- демографічні характеристики покупця (вік, освіта, напрям діяльності і т. ін.);

- соціально-психологічна характеристика покупця, що визначає його місце в суспільстві, стиль поведінки, смаки, звички і т.ін.;

- відношення покупця до продукту (чому він купляє конкретний продукт, чи є він сам користувачем продукту, як він оцінює продукт і т.ін.).

Вивчаючи покупця, фірма з’ясовує для себе, наскільки вагомими є його пропорції до неї в процесі торгу. Якщо, наприклад, покупець має обмежену можливість щодо вибору продавця потрібного товару, то його сила торгуватися значно послаблюється, якщо ж, навпаки, то продавцю потрібно шукати заміну цьому покупцю іншим, який би мав менше можливостей щодо вибору продавця. Торгова сила покупця залежить, наприклад, від того, наскільки важливою для нього є якість продукції. Є цілий ряд факторів, які визначають торгову силу покупця. Вони обов’язково повинні бути вивчені в процесі аналізу покупця. До таких факторів належать:

- зіставлення ступеня залежності покупця від продавця зі ступенем залежності продавця від покупця;

- обсяг закупівлі, що здійснює покупець;

- рівень поінформованості покупця;

- наявність продуктів, що можуть його замінити на ринку;

- вартість для покупця переходу до іншого продавця;

- чутливість покупця до ціни, яка залежить від загальної вартості закупівлі, що він здійснює, його орієнтації на певну марку, наявність певних вимог до якості товару, його прибутку, системи стимулювання та відповідальності осіб, що приймають рішення про покупку.

Аналіз постачальників допоможе керівникові виявити окремі аспекти в діяльності суб’єктів, що забезпечують організацію різними ресурсами, напівфабрикатами, енергетичними та інформаційними ресурсами, фінансами, від яких залежить ефективність праці організації, собівартість і якість продукту. Тому при виборі постачальників дуже важливо вивчити їхню діяльність та потенціал з тим, щоб зуміти побудувати так відносини з ними, щоб організація набула більшої сили при взаємодії з постачальниками.

Конкурентну силу постачальника характеризують такі фактори:

- рівень спеціалізації постачальника;

- вартість “переключення” постачальника на інших клієнтів;

- ступінь спеціалізованості покупця в придбанні певних ресурсів;

- еконцентрованість постачальника на роботі з певними клієнтами;

важливість для постачальника обсягу продажу.

При вивченні можливостей постачальника матеріалів і комплектуючих в першу чергу слід звертати увагу на такі характеристики його діяльності:

- вартість постачального товару;

- гарантія якості постачального товару;

- погодинний графік доставки товарів;

- пунктуальність і обов’язковість виконання умов доставки товару.

Вивчення можливостей тих конкурентів, з якими організації доводиться боротися за ресурси, які вона намагається отримати із зовнішнього середовища для забезпечення свого існування, займає особливе, дуже важливе місце в стратегічному управлінні. Необхідно зусилля спрямовувати на те, щоб знайти слабкі і сильні боки конкурентів і на базі цього будувати свою стратегію конкурентної боротьби.

Середовище конкуренції формується не тільки внутрішньогалузевими конкурентами, що виробляють подібну продукцію і реалізують її на одному і тому ж ринку. Суб’єктами конкурентного середовища є також і фірми, які можуть увійти на ринок, та фірми, які виробляють аналогічний продукт. Крім них на конкурентне середовище організації значно впливають її покупці та постачальники, які, маючи силу торгу, можуть значно послабити позицію організації на зоні конкуренції.

Багато фірм не приділяють належної уваги можливій загрозі з боку конкурентів і тому “програють” в конкурентній боротьбі. Про це важливо пам’ятати і завчасно вдаватися до перепон на шляху потенційних конкурентів. Такими бар'єрами можуть стати: поглиблена спеціалізація у виробництві продукту, низькі видатки за рахунок економії від більшого обсягу виробництва, контроль над каналами розподілу, використання локальних особливостей, які дають привілеї в конкуренції, і т. ін. Запобіжний захід стає дійовим тільки за умови, коли він є реальною перешкодою для конкурента, тому важливо визначити саме ту перешкоду, яка може зупинити або стати на заваді потенціальному конкуренту вийти на ринок, і використати її.

Велику конкурентну силу мають виробники аналогічної продукції. Особливість трансформації ринку у разі появи аналогічного продукту полягає в тому, що якщо цим продуктом був знищений ринок старого продукту, то він вже не піддається відтворенню. Отже, щоб зуміти належним чином зустріти виклик з боку фірм, які виробляють аналогічний продукт, організація повинна мати в собі достатній потенціал для того, щоб перейти до створення продукту нового типу.

Керівник організації, аналізуючи ринок робочої сили, повинен виявити його потенціальні можливості в забезпеченні організації кадрами, необхідними для вирішення поставлених завдань. Організація має вивчати ринок робочої сили як з точки зору наявності на ньому необхідних кадрів (відповідної спеціальності і кваліфікації, необхідного рівня освіти, статі і т.ін.), так і з точки зору вартості робочої сили. Важливими напрямами вивчення ринку робочої сили є аналіз політики профспілок, які мають вплив на цьому ринку, оскільки в ряді випадків вони спроможні обмежувати доступ до необхідної для установи робочої сили.

Середовище прямого впливу містить фактори, які безпосередньо впливають на операції, та відчувають на собі прямий вплив цих операцій. До них належать:

- постачальників;

- трудові ресурси;

- закони та органи державного регулювання;

- споживачів та конкурентів.

Постачальники. З точки зору системного підходу організація – це механізм перетворення “входів” у “виходи”. Основні різновиди входів – це матеріали, обладнання, енергія, капітал і робоча сила. Отримання ресурсів від постачальників, тим паче закордонних, підпадає під вплив таких факторів, як ціни, якість та кількість, терміни постачання, курси обміну валют, політична нестабільність. Якщо фірма має єдиного постачальника, вона стає залежною від його дій. Наприклад, Росія після розпаду Радянського Союзу стала монополістом на постачання нафти та газу в Україну і цим самим її залежність від Росії, що стало основним знаряддям тиску Росії на зовнішню політику України, а також засобом втручання в її внутрішні справи. Проблеми з оплатою енергоносіїв призвели до стрибку інфляції, емісії грошей, зміни кількох урядів. Намагання політиків демонополізувати російські поставки через переговори з Іраном та Туркменістаном вирівнюють ситуацію, але все ще погано спрацьовують. І навряд чи в найближчі 10 років українська держава позбавиться залежності від поставок російських енергоносіїв.

Матеріали. Деякі організації залежать від безперервного потоку матеріалу. На деяких фірмах система постачання матеріалів передбачає постачання напівфабрикатів, необхідних для наступного етапу виробничого процесу за принципом “точно в термін”. Щоб не ставити під загрозу весь процес, у разі виникнення в одного з постачальників будь-яких труднощів, фірма повинна мати декількох постачальників.

Капітал. Для зростання і розширення фірми необхідно постачати і капітал. Кредиторами і інвесторами є банки, акціонери і приватні особи, акцептні векселі компанії або її облігації, програми федеральних установ стосовно видачі позик. Отримання необхідних фінансових коштів забезпечує фірмі стабільне функціонування.

На сьогоднішній день в Україні існує багато організацій, які потребують реконструкції і термінових грошових вкладень. Якщо реконструкцію можна проводити і без інвестування, то для ефективних капіталовкладень необхідно залучати й іноземних інвесторів. Але, на жаль, останні в більшості відмовляються від спонсорства, бо українські організації негативно зарекомендували себе з точки зору комерційної діяльності. Та і політична обстановка України, її законодавча і податкова системи не викликають довіри.

Трудові ресурси. Сучасний технологічний процес потребує використання висококваліфікованих техніків, досвідчених програмістів і розробників систем. В той же час ускладнення структури фірм вимагає застосовування праці досвідчених менеджерів вищого ешелону управління та організації навчання здібних керівників на фірмі. Тобто необхідна збалансована ефективна кадрова політика.

Багато закордонних компаній перевозять частину свого виробничого процесу в країни, де робоча сила в кілька разів дешевше.

Закони й державні органи. З часом зростає кількість законодавчих актів, що регулюють підприємницьку діяльність. Кожна організація має визначений правовий статус, являючись одноосібним власником, компанією, корпорацією або некомерційною корпорацією, бо саме це визначає, як організація може вести свої справи та які податки повинна сплачувати. Причинами державного регулювання є:

- необхідність захищати фірми одну від одної, тобто запобігати “недобросовісній конкуренції”. (За роботою цих законів слідкують: Державна торгова комісія та Антимонопольний комітет України);

- необхідність захищати споживачів від недоброякісної ділової практики (наприклад, у 1966 р. в США вийшов “Закон про відображення істини на упаковці та в маркуванні товарів”. Цей закон зобов’язав виробників точно вказувати склад упаковки, ім’я виробника цього товару і точну кількість продукту в упаковці);

- необхідність захищати інтереси суспільства від негативної діяльності підприємців, оскільки підприємницька діяльність не завжди забезпечує споживачам кращі умови життя. (В міру погіршення стану навколишнього середовища будуть впроваджуватися нові закони або переглядатися старі. Керівникам організацій потрібно уважно стежити за змінами в законодавстві при плануванні випуску товарів і розробці програм).

Державні органи. Організації зобов’язані дотримуватись не тільки державних законів, а і вимог органів державного регулювання. Ці органи забезпечують дотримання законів у відповідних сферах своєї компетенції, а також вводять власні вимоги, що також мають силу закону.

Споживачі. Тут існує дві точки зору. Одна із цілей бізнесу – створення споживача. Під цим розуміють саме виживання і виправдання існування організації, що залежить від її здібностей знаходити споживача та задовольняти його потреби. Інші фірми вважають, що споживач краще знає свої потреби і на них потрібно орієнтуватися. Такий підхід отримав підтримку і поширився серед японських компаній. У всякому разі споживачі для бізнесу, як кисень для людини, і їхній вплив на внутрішні змінні організації має велике значення.

Конкуренти. Керівництво кожного підприємства чітко розуміє, що якщо не задовольнити потреби споживача так само ефективно, як це роблять конкуренти, підприємству довго “не протриматися на плаву”. У багатьох випадках не споживачі, а саме конкуренти визначають, які результати діяльності можна продати і яку ціну запросити.

Організації можуть вести конкурентну боротьбу за трудові ресурси, матеріали, капітал і право використання деяких технічних нововведень. Від конкуренції залежать такі внутрішні фактори, як умови праці, плата за працю і характер відносин між керівниками та підлеглими.

У нашій країні існує два види конкуренції: конкуренція з імпортом та цінова конкуренція. В першій українські підприємці успішно програють дешевим китайським товарам, якісним європейським та японським; а друга має незначні розміри.

Аналіз внутрішнього середовища. Внутрішнє середовище організації – це та частина загального середовища, яка знаходиться в межах середовища. Вона здійснює постійний і безпосередній вплив на функціонування організації.

Аналіз внутрішнього середовища підприємства має здійснюватися з урахуванням тенденцій, які склалися в зовнішньому середовищі. У процесі цього аналізу перевіряється вся система господарювання підприємства та окремих його підсистем щодо реалізації можливостей, які зовнішнє середовище надає підприємству, а також вживаються заходи щодо запобігання загрозі його існуванню і її послаблення, тобто виявляються сильні та слабкі сторони з оцінкою ймовірності реалізації перших і подолання останніх.

Порівняльна характеристика дає змогу виявити ключові, внутрішні чинники конкурентоспроможності, які допомагають підприємству забезпечувати досить тривале функціонування та розвиток в умовах несталого, динамічного, нерідко ворожого, оточення.

Ключові фактори конкурентоспроможності — це унікальна комбінація наявного виробничого потенціалу підприємства з нагромадженим у минулому досвідом його використання і сформованим іміджем, що сприяє виготовленню конкурентоспроможної продукції, завдяки реалізації якої підприємство здатне забезпечити своє існування в довгостроковій перспективі.

Використовуючи системний підхід до аналізу внутрішнього середовища, доцільно трактувати його як виробничий потенціал.

Сутність виробничого потенціалу. Потенціал — це наявні засоби, запаси та джерела, які можуть бути використані для досягнення певної мети, розв’язання певного завдання, а також можливості окремої особи, суспільства та держави в певній галузі.

Потенціал — корисна властивість, яка виявляється тоді, коли об'єкт, потенціал якого є предметом досліджень (держава, галузь, підприємство, особа тощо), здійснює певну діяльність, спрямовану на досягнення встановлених цілей.

Виробничий потенціал підприємства являє собою систему взаємопов’язаних елементів, які виконують різні функції у процесі забезпечення випуску продукції та досягнення інших цілей розвитку підприємства. А тому можна стверджувати, що йому притаманні всі риси, властиві будь-якій системі:

- цілісність;

- цілеспрямованість;

- складність;

- взаємозамінність, альтернативність його елементів;

- взаємозв'язок, взаємодія елементів виробничого потенціалу;

- самовідтворюваність;

- інноваційна сприйнятливість;

- гнучкість;

- соціально-економічні наслідки використання;

- історичні умови та особливості формування й використання;

- фізичне та моральне старіння.

Оцінка виробничого потенціалу. Для визначення розміру виробничого потенціалу в різних концепціях використовують різні підходи.

Сформовано три основних підходи до визначення виробничого потенціалу:

- ресурсний (або обліково-звітний);

- структурний (функціо­нальний);

- цільовий (проблемно-орієнтовний).

Ресурсний підхід, зорієнтований на визначення виробничого потенціалу як сукупності виробничих ресурсів, визначає його величину як суму фізичних і вартісних оцінок окремих його складових.

Оцінюючи виробничий потенціал, треба враховувати: матеріально-технічні ресурси з окремим дослідженням знарядь і засобів праці; трудові ресурси, енергетичні та інформаційні ресурси, фінансові (грошові) ресурси. Останні є найбільш взаємозамінними з усіма іншими. Ресурси мають вартісну оцінку та цільову спрямованість на створення доданої та споживної вартості. Кожен з окремих видів ресурсів має свій внесок у формування кінцевих результатів, тому підхід “чим більше, тим краще” відносно всіх складових потенціалу одночасно, не є ефективним. Як наслідок потрібно враховувати, вивчати та формувати структуру складових виробничого потенціалу з метою досягнення максимальних у поточних умовах результатів.

Структурний підхід, зорієнтований на визначення раціональної структури виробничого потенціалу підприємства, визначає його величину, виходячи з прогресивних норм і нормативних співвідношень, заданих найбільш досконалими технологіями, організацією виробництва загалом і окремих підсистем підприємства, що використовуються в галузі.

Аналіз та оцінка структурних характеристик виробничого потенціалу пов'язані з певними труднощами, оскільки всі його елементи функціонують одночасно в сукупності та взаємодії. Це призводить до того, що важко встановити значення кожного типу ресурсів окремо для діяльності всього потенціалу. До структуроутворювальних елементів потенціалу можна віднести технологію та організацію.

Проблеми структурного характеру виробничого потенціалу полягають у тому, що відповідність одних елементів іншим стримує розвиток і вдосконалення потенціалу взагалі. Так, застарілі верстати та обладнання українських підприємств “заморожують” відсталі технології, які є енерго-, матеріало- та трудомісткими, а це в свою чергу не дає змоги виготовляти конкурентоспроможну продукцію. Оптимізація структури потенціалу може здійснюватися з урахуванням різних рівнів деталізації підсистем та їхніх елементів. Проте треба мати на увазі, що досягнута структура завжди є компромісом між ідеальним уявленням про потреби та можливості залучення ресурсів, і формуванням різних ланок, де їх використовують тим або іншим чином. Зі структурним підходом пов'язана ще одна характеристика потенціалу — його потужність, що є кількісною оцінкою його виробничої можливості. Потужність має визначатись відносно окремих підсистем і потенціалу загалом, і вказувати місце конкретної підрозділу, елемента в усьому потенціалі. А тому окремі автори структурний підхід до оцінки потенціалу називають “функціональним потенціалом”.

Створення ефективної структури виробничого потенціалу зумовлює економію всіх видів ресурсів (сировини, матеріалів, енергії, фінансів, витрат живої та матеріалізованої праці), оскільки завдяки досягненню синергії між ними — елементами потенціалу — можна з меншою їх кількістю задовольняти більшу кількість потреб, виробивши більшу кількість продукції. Це можливо лише за умови підвищення якісного складу всього виробничого потенціалу та окремих його складових.

Виробничі потенціали з структурної точки зору відрізняються розмірами та ступенем відособлення ресурсів, структурою використовуваних ресурсів. Для визначення структурних характеристик потенціалу досліджують:

- масштаб потенціалу та його просторове розміщення;

- характер діяльності, що її здатен виконувати виробничий потенціал — об'єкт дослідження;

- ступінь замкненості.

Структурні характеристики виробничого потенціалу дають змогу оцінювати стабільність, динамічність і рухомість системи.

Цілісні характеристики виробничого потенціалу як системи визначають стратегію його поведінки і задають відповідні стратегії для кожного з його елементів. Потенціал може досягти цілей лише тоді, коли на досягнення певних цілей спрямований кожний з його елементів, оскільки виготовлення продукції певної кількості й рівня конкурентоспроможності потребує участі всіх підсистем та елементів виробничого потенціалу. Відсутність або невідповідність потрібного елемента означає зупинку виробничого процесу та додаткових витрат часу і коштів на його створення або заміну. Усе це доводить необхідність цільового підходу до визначення виробничого потенціалу.

Цільовий (проблемно-орієнтовний) підхід, спрямований на визначення відповідності наявного потенціалу досягненню поставлених цілей, визначає його величину як рівень відповідності окремих складових потенціалу необхідному, дещо ідеальному уявленню про склад, структуру та механізми функціонування потенціалу для виготовлення конкурентоспроможної продукції.

Рівень виробничого потенціалу визначається в процесі його використання й оцінюється за його результативністю, тобто ступенем задоволення (порівняно з конкурентами) потреб клієнтів, які споживають вироблену продукцію (надані послуги).

Тому важливим етапом стратегічного аналізу є цільові оцінки виробничого потенціалу підприємства. У цьому разі йдеться про аналіз та оцінку рівня відповідності потенціалу підприємства тим цілям, які поставлені керівниками на перспективу. Така постановка проблеми докорінно відрізняється від поширеної оцінки нагромадження підприємством чи організацією ресурсів лише як кількісної. Цільова оцінка потенціалу — якісна оцінка, що дозволяє оцінювати можливості досягнення певних результатів, створює умови для обгрунтованого підходу до планування процесу трансформації окремих його частин і потенціалу в цілому на основі правильного розподілу дій та ресурсів за виконавцями і термінах для якісного та своєчасного отримання необхідних параметрів і набуття навиків, а отже, забезпечує досягнення поставлених цілей.

Виробничий потенціал — це система взаємопов'язаних і до певних меж взаємозамінних, у певний спосіб організованих і спрямованих на досягнення поставлених цілей ресурсів, які становлять, у свою чергу, окремі виробничі та управлінські підсистеми підприємства.

Важливе значення має не лише обсяг цих складових, а й те, як використовуються окремі елементи потенціалу. Це в свою чергу залежить від рівня взаємодії, співвідношення частин виробничого потенціалу, а також прийнятих стратегій розвитку як окремих складових, що знаходять вираження в ресурсних, функціональних і продуктових стратегіях, так і підприємства в цілому. Результати цільового аналізу всього потенціалу та окремих його елементів є основою:

- вибору стратегій та визначення термінів їх виконання;

- визначення напрямів і швидкості нагромадження, зміни структури потенціалу та окремих складових;

- формування конкурентоспроможності підприємства;

- прийняття рішень щодо організаційної реструктуризації та розвитку.

Виробничий потенціал, як і виробнича потужність, являє собою кількісну оцінку його здатності до випуску продукції певного обсягу, структури та якості, і, висловлюючись більш загально, до досягнення необхідних результатів.

У ринковій економіці можливість виготовляти продукцію, яка має збут, — одна з головних характеристик рентабельних підприємств. Проте попит змінюється і виникає потреба поновлювати асортимент продукції, а отже, більшою чи меншою мірою — потенціал.

Кожне підприємство зацікавлене з мінімальними витратами своєчасно реагувати на зміни потреб споживачів. Тому на першому етапі цільовий аналіз виробничого потенціалу здійснюється відносно змін, які необхідно внести у виробничий потенціал для виготовлення певних видів продукції.

Для аналізу внутрішнього середовища підприємства або організації необхідно використовувати такі показники:

1. Загальні характеристики підприємства:

- імідж підприємства, наявність чітко визначених цілей та стратегій;

- рівень самостійності підприємства (форма власності);

- конкурентоспроможність підприємства, можливість конкуренції з вітчизняними та зарубіжними організаціями;

- оптимальність розмірів підприємства (рівень концентрації);

- складність і гнучкість виробничої системи (рівень спеціалізації та можливості виробничої диверсифікації);

- профіль виробничого потенціалу (цільова оцінка);

- фаза “життєвого циклу” підприємства та його окремих частин;

- капітало- , науко- , трудомісткість продукції;

- додана вартість продукту.

2. Фактори конкурентоспроможності:

- розміри сегментів ринків, що обслуговують підприємство;

- можливості завоювання нових ринків;

- рівень розвитку маркетингу (включаючи рекламу);

- рівень продажу та вартість розподілу;

- наявність стратегій завоювання та зростання потенціалу ринку;

- система ціноутворення та еластичність цін щодо попиту (пропозиції);

- структура, кількість, прибутковість і конкуренто-спроможність продукції, що виробляється (включаючи аналіз і прогноз фаз “життєвого циклу” для різних продуктів з метою їхнього балансу);

- рівень прихильності (лояльності) споживачів до вироблюваної продукції;

- концентрація споживачів та їхні основні потреби;

- якість і конкурентоспроможність продукції;

- аналіз і прогноз необхідних змін у продукції, що споживається (рівень необхідних змін і пов'язані з ними витрати);

- наявність можливостей зміни постачальників;

- витрати на дослідження ринку, розподіл і просування товарів.

3. Фактори виробництва:

- можливості реагування на цикли попиту (пропозиції);

- тривалість та особливості виробничого циклу (з метою виявлення недоліків і резервів);

- рівень розвитку окремих виробничих систем (основного, допоміжного, обслуговуючого виробництва, а також їхні співвідношення);

- можливості змін у технології та технічному оснащенні, рівень технології (фаза її “життєвого циклу”) і технологічність вироблюваної продукції (можливості технологічної дивер-сифікації);

- рівень патентного захисту технології та продукції;

- якість виробництва, використання комп'ютерних технологій;

- рівень оновлення устаткування;

- виробничі потужності та їхнє завантаження (наявність резерву та “надпотужностей”), можливості економії на масштабах виробництва;

- гнучкість виробничого потенціалу;

- забезпеченість виробництва сировиною, матеріалами, обладнанням, робочою силою (загальний потенціал), а також наявність варіантів переходу на нові сировину, матеріали і т.ін.;

- витрати на виробництво та можливість встановлення конкурентних цін;

- витрати на диверсифікацію, конверсію;

- ефективність виробництва.

4. Фінансові фактори:

- можливості пом'якшення впливу (реагування) на інфляційні процеси;

- розміри власного (акціонерного) капіталу, активи та потрібний для розвитку капітал;

- ліквідність;

- розміри заборгованостей;

- прибутковість (маса прибутку, рентабельність та ін.);

- рівень реінвестування;

- розміри кредитів та їх повернення;

- джерела фінансування та фінансова стабільність;

- обсяги та напрями інвестицій;

- обсяги запасів;

- готівка.

 

5. Науково-дослідні та проектно-конструкторські роботи (НДПКР):

- рівень інвестицій у НДПКР;

- дослідницький потенціал (наявні розробки, винаходи, патенти, відкриття та ін.);

- наявність і рівень дослідно-експериментальної бази;

- професійно-кваліфікаційний потенціал служб НДПКР.

6. Організація та управління:

- підприємницька орієнтація та політика ведення бізнесу;

- використання системи стратегічного управління;

- рівень розвитку аналітичних підсистем;

- організаційна структура підприємства (характеристика та цільова оцінка);

- комунікації та рівень автономності і розміщення виробничих одиниць;

- специфіка побудови апарату управління (централі-зація/децентралізація, розподіл прав, обов'язків і відповідальності);

- рівень гнучкості та мобільності (швидкості реагування на зміни);

- технологія управління та специфіка інформаційних систем (процес керівництва, розробка і виконання рішень, контрою, регулювання);

- система контролю діяльності підприємства;

- неформальна система управління підприємством;

- техніко-організаційний рівень виробництва, рівень координації та інтеграції.

7. Забезпечення персоналом:

- можливість залучення та ефективного використання висококваліфікованих кадрів;

- структура і рівень кваліфікації персоналу, динаміка робочої сили;

- компетентність керівників і підлеглих;

- система заробітної плати та рівень доходів робітників, “участь у прибутках”;

- методи добору, атестації, підготовки, просування, підвищення кваліфікації та перекваліфікації кадрів.

8. Рівень організаційної культури:

- цінності та норми, що визнаються всіма співробітниками (включаючи трудову дисципліну та мораль);

- соціально-психологічний клімат у колективі;

- мотивація праці, системи матеріальної та нематеріальної винагороди;

- система комунікацій;

- стиль управління.

Наведений як приклад перелік факторів, використовуваних для стратегічного аналізу, не вичерпує їхньої кількості, однак на практиці навіть ці показники не використовуються всі разом через великий обсяг робіт, пов'язаних з збиранням і обробкою інформації для їхніх розрахунків. Кожне підприємство має розробляти свої методичні засади для аналізу власного внутрішнього середовища, які б відбивали його особливості, розширюючи або звужуючи в разі потреби відповідні групи факторів. Головна мета при цьому — визначення “критичних точок” у функціонуванні та управлінні підприємством, які стають основою для встановлення пріоритетів у розв'язанні проблем.

Основою аналізу внутрішнього підприємницького середовища є фактори, які потребують управлінських рішень для забезпечення нормального функціонування організації, а саме:

- досягнення намічених цілей;

- отримання бажаних результатів.

Управлінський механізм зоорієнтований на досягнення оптимальної взаємодії всіх рівнів управління і функціональних галузей управління для найбільш ефективного досягнення намічених цілей: підвищення, рентабельності фірми та продуктивності праці робітників.

Керівництво розробляє цілі організації і доводить до відома управлінців усіх рівнів, які в процесі координації спільної діяльності використовують різноманітні засоби і методи для їх досягнення.

Щоб отримати кінцевий результат у вигляді прибутку, організація повинна сформулювати цілі в таких галузях:

- науково-технічній (розробка і впровадження нової продукції);

- виробничій (удосконалення технологічного процесу і використання найновіших технологій, підвищення якості продукції);

- збутовій (збереження та розширення частки ринку для кожного продукту, підвищення якості послуг, які надаються).

Для досягнення цілей необхідні розробка та реалізація конкретних завдань на базі прийняття керівництвом відповідних рішень в галузі розробки нової продукції, визначенні структури виробництва, знаходження оптимальних витрат виробництва і випуску продукції високої якості.

На кінцевий результат діяльності організації впливають фактори підприємницького середовища, які визначаються станом і розвитком ринкових відносин. Завдання управління – виявлення характеру і ступеня впливу таких факторів і прийняття рішень, спрямованих на забезпечення стабільності функціонування і розвитку організації.

З цією метою систематичний аналіз факторів підприємницького середовища здійснюється в процесі:

- маркетингових досліджень і розробки програм маркетингу;

- планувань і розробки планових показників;

- оперативного управління;

- контролю за результатами господарської діяльності.

Ефективність господарської діяльності організації залежить від багатьох факторів, які постійно знаходяться в полі зору менеджерів всіх рівнів і аналізуються за допомогою співвідношення чисельних економічних показників. Їхнє використання необхідне для прийняття обгрунтованих управлінських рішень.

Внутрішнє середовище має декілька фрагментів, кожний з яких містить набір ключових процесів і елементів організації, їхній стан в сукупності визначає той потенціал і ті можливості, які має в своєму розпорядженні організація.

Кадровий зріз внутрішнього середовища охоплює такі процеси:

- взаємодія менеджерів та працівників;

- наймання, навчання та просування кадрів;

- оцінка результатів праці і стимулювання;

- створення і підтримання хороших відносин між працівниками тощо.

Склад організаційного зрізу:

- комунікаційні процеси;

- організаційні структури;

- норми, правила, процедури;

- розподіл повноважень та відповідальності;

- ієрархія підлеглості.

Склад виробничого зрізу:

- виготовлення продукції;

- постачання і ведення складського господарства;

- обслуговування технологічного парку;

- виконання досліджень і розробок.

Маркетинговий зріз внутрішнього середовища організації охоплює всі процеси, які пов’язані з реалізацією продукції. Це - стратегія продукту, стратегія ціноутворення; стратегія просування продукту на ринку; вибір ринків збуту і систем розподілення.

Фінансовий зріз складається з процесів, які пов’язані із забезпеченням ефективного використання і рухом грошових засобів в організації. Це - підтримання ліквідності та забезпечення прибутковості, створення інвестиційних можливостей тощо.

Внутрішнє середовище повністю пронизує організаційна культура, яку так само, як і вищенаведені зрізи, необхідно серйозно вивчати в процесі аналізу внутрішнього середовища організації.

Організаційна культура сприяє удосконаленню організації, робить її сильною, спроможною вистояти в конкурентній боротьбі структурою. Але може трапитись і так, що організаційна культура послаблює організацію, не дає їй успішно розвиватись навіть при наявності високого техніко-технологічного і фінансового потенціалу. Особливість аналізу організаційної структури полягає в тому, що він визначає не тільки відношення між людьми в організації, але також дуже впливає на те, як організація будує свою взаємодію із зовнішнім середовищем, стосунки зі своїми клієнтами, методи для ведення конкурентної боротьби і т. ін.

Для того, щоб успішно виживати в довгостроковій перспективі, організація повинна вміти прогнозувати складнощі, які можуть виникнути на її шляху в майбутньому, і передбачати нові можливості, які можуть відкритись для неї.

3.3. Менеджмент змін

Процеси змін потребують логічного завершення, оскільки відомо, що вони можуть продовжуватись надзвичайно довго. Тому необхідна стабілізація нових, офіційно визнаних законом моделей поведінки й організаційних правил. Це відбувається на етапі так званого замороження процесу змін.

Під поняттям зміни розуміють помітні розбіжності в ситуації, людині, робочій групі, організації або взаєминах між двома послідовними моментами часу. Як вони з’являються, які причини і що це означає для керівника?

Сучасні організації працюють в середовищі, яке весь час змінюється. Спроможність пристосовуватись до цих змін – головна умова успіху в бізнесі та виживанні. Необхідно реагувати не на всі зміни оточуючого середовища в цілому (що може бути нездійсненним і неефективним завданням), а на ті, які рано чи пізно порушать його діяльність.

Організації змінюються не заради самих змін, а тому, що вони є частиною більш широкого процесу розвитку оточуючого середовища. Більше того, вони ще й генерують зміни в оточуючому середовищі, наприклад, розробляючи і випускаючи на ринок нові товари і технології, які стають домінуючими та широко впроваджуються.

Зміни в організації можуть початися з будь-якого фактору, а саме зі змін:

- в основній структурі (характер та рівень ділової активності, правова структура, власність, джерела фінансування, міжнародні операції та їхній вплив, злиття, спільні підприємства);

- в задачах і діяльності (асортимент продукції та набір наданих послуг, нові ринки, партнери);

- у використовуваних технологіях (обладнання, знаряддя праці, матеріали та енергія, технологічні процеси);

- в людях (керівництво, службовий персонал, їхня компетентність, взаємини, поведінка);

- в ефективності роботи організації (фінансові, економічні, соціальні, що показують як організація пов’язана з оточуючим середовищем, як виконує свою задачу і користується новими можливостями);

- в діловому колі та суспільстві.

Людський аспект в організаційних змінах є одним з найголовніших, оскільки саме поведінка людини в організації (керівних, технічних кадрів) нарешті визначає, що можна змінити і яку це дасть реальну користь. Це трапляється тому, що організації являють собою людські системи.

Таким чином, менеджмент змін полягає у реалізації трьох основних принципів, які полягають у визначенні:

1.      ступеня впливу зовнішнього середовища на організацію;

2.      ступеня впливу організації на зовнішнє середовище;

програми дій для досягнення гармонічного одночасного розвитку підприємства і зовнішнього середовища.

Запитання для самоперевірки

  1. Охарактеризуйте поняття “організація”.
  2. Назвіть основні характеристики внутрішнього середовища організації.
  3. Назвіть основні фактори внутрішнього середовища..
  4. Які особливості прямого та непрямого впливу факторів зовнішнього середовища.
  5. Охарактеризуйте основні принципи менеджменту змін.

4. ПІДПРИЄМСТВО ЯК СИСТЕМА

4.1. Особливості підприємства як системи

Система є одним із фундаментальних понять не тільки кібернетики, а і науки управління. Це упорядкована сукупність взаємозалежних і взаємодіючих об'єктів (елементів), призначена для досягнення поставленої мети та виконання визначених функцій. Системи існують у будь-якому навколишньому середовищі.

Системи поділяються за такими ознаками:

– станом - статичні і динамічні;

– ступенями складності - прості і складні;

– розмірами - малі і великі;

– характером зв'язку між елементами - детерміновані та вірогідні;

– ступенем замкнутості - відкриті і закриті.

Статичні системи характеризуються незмінністю стану. Зв'язки між елементами цих систем жорсткі (предмети праці і засоби праці).

Динамічні системи мають надійні еластичні зв'язки, які і забезпечують цілісність системи. Статистичні системи входять до складу динамічних як окремі елементи.

Підприємства будь-якої галузі є динамічними системами, що знаходяться в стані постійної зміни і розвитку. Ця динамічність обумовлена безперервністю процесу виробництва.

Спроможність динамічної системи до зміни свого стану під дією цілеспрямованих впливів називаються керованістю системи.

Усі динамічні системи, які здатні управляти своїми діями, відносяться до самокерованих систем (рис. 4.1).


Основною ознакою малої системи є її неподільність. Окремі елементи великої системи можуть бути виділені і розглядатися як окремі (малі) системи.

 


Рис. 4.1. Схема взаємодії елементів самокерованої системи

 

До простих відносяться системи, що мають невелику кількість елементів і нескладні зв'язки між ними.

Системи, які функціонують на підставі визначених закономірностей у строго встановлених умовах і не змінюються, називаються детермінованими (наприклад, планети Сонячної системи).

Системи, кінцеві результати діяльності яких можуть бути передбачені з певною імовірністю, називаються вірогідними.

З усієї різноманітності систем, включаючи соціально-економічні, особливий інтерес викликають системи матеріального виробництва, надання послуг і т.ін. Основним елементом таких систем є люди. Ці системи одночасно є динамічними, вірогідними, такими, що розвиваються, самокерованими, складними, цільовими.

Особливості підприємства як системи. В основі соціально-економічної системи лежить сукупність суспільних, колективних і особистих інтересів (політичних, економічних, соціальних та ін.).

Cоціально-економічна система, з одного боку, є сукупністю елементів, а з іншого - елементом більш значущих систем.

Підприємство, будучи системою, повинно відповідати вимогам, необхідним для здійснення поставлених перед ним цілей.

Керуюча система (суб'єкт управління) у більшості випадків являє собою систему органів лінійного управління та органів функціональних служб (планування, маркетинг, зовнішньо-економічна діяльність).

Керована система (об'єкт управління) в організаційному плані являє собою ряд основних і допоміжних підрозділів, цехів, ділянок і т.ін. В економічному плані - це процес безупинного спрямування грошової, виробничої і товарної форм виробництва.


На рис.4.2. показана схема взаємодії керуючої і керованої систем.

Рис. 4.2. Керуюча і керована системи підприємства (схема впливу)

 

Технічна система складається з машин, верстатів і апаратів і являє собою взаємозалежний комплекс устаткування, що забезпечує вирішення конкретної виробничої задачі.

Технологічна система виражається в послідовності операцій і процесів, у ході який створюється продукція визначених параметрів і відповідної якості.

Система організації виробництва дозволяє раціонально використовувати в сукупності працю, устаткування, предмети праці, виробничі площі, тобто створювати умови для того, щоб процес виробництва здійснювався за допомогою найбільш прогресивних прийомів і методів і з найменшими витратами.

Система суспільної праці являє собою необхідність її організації для досягнення поставленої мети, кількісні і якісні пропорції окремих видів праці, їх розподіл і взаємозв'язки в процесі виробництва.

Пропорції окремих видів праці залежать від обсягів виробництва, його складності й інших особливостей.

Управлінню такою системою приділяється значна увага. Це розстановка фахівців і створення великих і малих колективів, де по суті закладається основа здорового соціально-психологічного клімату, який значною мірою впливає на продуктивність праці.

Економічна система підприємства виражає єдність економічних процесів, а також економічних зв'язків усіх сторін виробничої діяльності. Вона вирішує задачу всебічного використання можливостей всіх систем виробництва для підвищення його економічного ефекту й одержання прибутку ( кінцевого результату).

Усі розглянуті системи є взаємозалежними і тільки в єдності становлять підприємство як систему.

Підприємство, будучи частиною макроструктури економіки країни, являє собою велику і складну систему. На це вказують його головні ознаки: різноманітність природи елементів, їхній взаємозв'язок, багатократність зміни складу і стану системи, багатогранність критеріїв її оцінки тощо. Поєднання цих елементів у просторі і в часі утворює конкретний виробничий процес, результатом якого є продуктивність (табл. 4.1).

Таблиця 4.1.

Взаємозв'язок основних елементів системи

 

Предмети праці

Засоби праці

Робоча сила

Сировина, основний матеріал

Допоміжний матеріал

Покупні напівфабрикати:

заготівлі

деталі

вузли

Устаткування

Оснастка

Інструмент

Виробничі і складські площі

Транспорт

Енергія всіх видів

Обчислювальна техніка

Основні робітники

Допоміжні робітники

Обслуговуючий та інженерно-технічний персонал

Робітники апарату управління

 

На цьому диференціація елементів не закінчується. Наприклад, категорії основних і допоміжних робітників поділяються за фахом; устаткування складається з багатьох верстатів, машин; верстати відрізняються великою різноманітністю (за призначенням, потужністю, продуктивністю) і т.ін.

Диференціація елементів вказує на складність підприємства як системи, важливість чіткої координації всіх її елементів, що знаходяться в постійному розвитку.

Як керованій (виробництво) так і керуючій системі властиві цикли.

Зовнішні і внутрішні впливи можуть порушити цикл управління. Проте це тільки змусить керуючу систему перервати один цикл управління і терміново почати інший цикл постановкою нової задачі, оскільки цикл управління завжди починається з постановки цілей, визначення задач. При нормальному здійсненні виробництва цикл управління багаторазово повторюється. При цьому кожний наступний цикл управління не може не враховувати попереднього.

Підприємство - це система з багатьма категоріями, що є характерною ознакою великих і складних систем. Щоб ефективно впроваджувати значні резерви удосконалення управління, необхідно знати систему, її організаційну структуру, принципи розвитку і зв'язку.

Діяльність підприємства оцінюється багатьма кількісними показниками: розміром виробничих площ, кількістю працівників, виробничими потужностями, обсягами споживання підприємством сировини, матеріалів, енергії. Крім того, враховується продуктивність праці, собівартість продукції, оборотність фондів, прибуток.

Судити про дану систему на основі якогось одного критерію не можна. Підприємство - це комплексна складна система з багатьма критеріями.

Запитання для самоперевірки

1. Поняття та класифікація систем.

2. Назвіть особливості підприємства як системи.

4.2. Типи менеджменту щодо взаємодії з об'єктами управління

В управлінні відомі три методологічні підходи: традиційний, системний, ситуаційний.

Традиційний підхід розробляє і використовує правила та принципи управління, придатні для будь-яких організацій. У традиційному підході менеджмент розуміють як достатньо просту одновимірну взаємодію людей в організації.

Системний підхід концентрується на взаємодії частин в організації та вивченні кожної окремої частини у контексті цілого. Основними елементами системного підходу є: вхід до системи (ресурси, які надходять); процес перетворення ресурсів у продукт; вихід із системи (продукт); зворотний зв’язок (знання результату, що впливає на ланцюг у зворотному напрямі).

Ситуаційний підхід базується на тому, що в управлінні організацією існує не тільки один набір принципів (правил), який міг би використовуватися в усіх ситуаціях. У системотехніці під ситуацією розуміють трійку “стан об’єкта управління” – “керівні впливи, що є у розпорядженні” – “наслідки керівних впливів”.

Пізніше було запропоновано виділяти ще два типи менеджменту: соціально-етичний та стабілізаційний.

Соціально-етичний підхід направлений на зниження ймовірності прийняття рішень, здатних спричинити нанесення непоправних збитків фінансовій, технологічній, технічній, кадровій зовнішній та внутрішній структурах об'єктів, що входять до сфери впливу рішень, які приймаються. При цьому об'єкт діяльності обирають у результаті соціально-етичного маркетингу. До об'єктів, які входять до сфери впливу рішень, що приймаються, можуть відноситися на різних рівнях ієрархії: фізичні особи (споживачі, посередники та персонал), юридичні сособи (постачальники, посередники, споживачі), жива природа, суспільство в цілому, якщо їхня залежність від цих рішень не є незначною. Важливо, що розглядаються операції, які не мають на меті нанесення недопустимих збитків (військові і т.ін.).

Якщо у процесі менеджменту приймається рішення, яке призводять до недопустимих збитків об'єктів, які входять до сфери впливу прийнятих рішень, то соціально-етичний менеджмент потребує розроблень достатніх компенсуючих рішень.

Цілі управління (ідеальний результат діяльності в майбутньому, наприклад, максимізація прибутків тощо) при соціально-етичному менеджменті повинні враховувати вимогу ненанесення недопустимих збитків іншим елементам ринкової економіки як обмеження.

Реалізація соціально-етичних концепцій маркетингу та менеджменту можлива за умови вирішення таких проблем:

1) зпрогнозування наслідків дії на перспективу;

2) обгрунтування норм для значень важливих параметрів згідно з класифікацією станів об'єктів (наприклад, бажані, допустимі, небажані, недопустимі), що входять до сфери впливу прийнятих рішень (для цього можуть використовуватися методи системного аналізу та теорії менеджменту);

3) синтез спеціальних процедур розробки та прийняття рішень при соціально-етичному менеджменті.

Соціально-етичний менеджмент може використовуватися для управління соціальними процесами, забезпечення безпеки життєдіяльності, правового регулювання та інших областей життєдіяльності.

Для зниження ймовірності прийняття рішень, які можуть призвести до недопустимих наслідків при обраному в результаті соціально-етичного маркетингу об'єкті діяльності, необхідно виробити суспільно-припустимі норми та визначити поняття “недопустимі збитки”.

Недопустимим умовно вважають стан людини або організації, якщо хоча б в одній з потреб вони знаходяться в обасті, яка не дозволяє підтримувати життєдіяльність людини чи функціонування організації.

Стабілізаційний підхід має забезпечити знаходження об'екта управління у заданій області значень параметрів або не допустити перехід цього об'єкта в область неуправлінських, недопустимих станів. Цей тип менеджменту не ставить нових самостійних цілей.

Алгоритми прийняття рішень при різних типах менеджменту. Алгоритм розробки рішень – логічна послідовність операцій з розробки управлінського рішення.

Алгоритм з розробки рішень при традиційному менеджменті:

– визначення проблеми;

– збір інформації;

– аналіз інформації;

– визначення цілей управління при вирішенні проблеми;

– розробка критерію оцінки ефективності рішення;

– ідентифікація проблеми, яка траплялася раніше в тій чи іншій організації;

– вивчення прийомів, які застосовувалися раніше, та їхніх наслідків;

– прогнозування за аналогією минулих випадків використання прийомів. (При прогнозуванні за аналогією вважають, що застосування одних і тих самих прийомів дасть ті самі (аналогічні) результати, що й у попередньому випадку.);

– оцінка та верифікація варіантів рішень;

– прийняття, оформлення, доведення до виконувачів рішення, його виконання та контроль за виконанням рішення.

Алгоритм прийняття рішень при системному менеджменті:

– пошук (контроль);

– збір інформації;

– аналіз інформації про систему та відношення її елементів;

– діагностика проблеми;

– визначення цілей управління елементом при вирішенні проблеми на рівні системи;

– розробка критерію оцінки ефективності рішення;

– генерація переліку можливих управлінських впливів відносно підсистеми, що є джерелом проблеми;

– прогнозування наслідків цих впливів для більш високого ієрархічного рівня – рівня системи;

– оцінка та верифікація варіантів рішень;

– прийняття, оформлення, доведення до виконувачів, виконання та контроль за виконанням рішення.

Алгоритм прийняття рішень при ситуаційному менеджменті:

– пошук (контроль) проблеми;

– збір інформації про ситуацію;

– аналіз інформації про ситуацію;

– діагностика проблеми та ситуації, в якій її потрібно вирішувати;

– визначення цілей управління ситуацією при вирішенні проблеми;

– розробка критерію оцінки ефективності рішення;

– генерація переліку можливих управлінських впливів відносно підсистеми, що є джерелом проблеми;

– прогнозування наслідків цих впливів для ситуації (а не системи, як у попередньому випадку);

– верифікація та оцінка варіантів рішень;

– прийняття, оформлення, доведення до виконавців, виконання, контроль за виконанням рішення.

Алгоритм прийняття рішень при соціально-етичному менеджменті. Соціально-етичний менеджмент може бути ефективним при забезпеченні розробки та закріпленні у науковому, організаційному, а в деяких областях або ієрархічних рівнях прийняття рішень і в юридичному планах спеціальних алгоритмів прийняття рішень. Один з можливих варіантів такого спеціального алгоритму прийняття рішень містить:

– збір інформації відносно стану об’єкта управління, керівних впливів, що є у розпорядженні, параметрів недопустимих станів об’єкта управління;

– аналіз цієї інформації;

– діагностику проблеми;

– визначення цілей управління при вирішенні проблеми;

– розробка критерію оцінки ефективності рішення;

– прогноз наслідків кожного з управлінських впливів;

– оцінку того, чи є допустимими наслідки кожного з впливів, які є у розпорядженні;

– виключення недопустимих наслідків управлінських впливів з переглянутих;

– виключення недопустимих наслідків управлінського впливу з розглянутих;

– розробку критерію оптимальності рішення, яке приймається;

– верифікація та оцінка варіантів рішень;

– з множини розглянутих рішень обрання найкращих згідно з прийнятим критерієм оптимальності;

– оформлення прийнятого рішення;

– доведення прийнятого рішення до виконавців або відповідних органів управління;

– виконання рішення;

– контроль за тим, чи змінюються, а якщо змінюються, то наскільки критично, параметри недопустимих станів об’єкта управління;

– повернення до реалізації п.1 цього алгоритму, якщо відбулись критичні зміни параметрів недопустимих станів об’єкта.

Оскільки морально-етичний (японський) менеджмент застосовується до персоналу, то алгоритм прийняття рішень при такому менеджменті не розглядається.

Алгоритм прийняття рішень при стабілізаційному менеджменті:

– знаходження проблеми;

– збір інформації про зміни параметрів;

– аналіз інформації;

– діагностика проблеми;

– визначення цілей управління при вирішенні проблеми;

– розробка критерію оцінки ефективності рішення;

– дослідження динаміки зміни параметрів об'єкта управління;

– оцінка часу, що є у розпорядженні на виконання операцій управління (тобто часу, під час якого об'єкт управління ще буде знаходитись у керівному стані з імовірністю, не меншою ніж задана);

– розподіл часу на операції підготовки, прийняття та виконання рішень з метою забезпечення знаходження об'єкта управління в керівному стані з імовірністю, не меншою ніж задана;

– генерація компенсуючих (що зводять до нуля або зменшують проявлення проблеми) впливів;

– прогноз наслідків їхніх змін;

– оцінка цілеспрямованого рівня наслідків компенсуючих впливів згідно з проявленням конкретної проблеми;

– визначення інтенсивності компенсуючих впливів, які забезпечують цілеспрямований рівень наслідків;

– прийняття, оформлення, доведення до виконавців, контроль виконання та часу виконання рішень.

Звичайно, що для вирішення конкретних задач з використанням того чи іншого типу менеджменту ці алгоритми можуть змінюватись згідно зі специфікою конкретної задачі.

Запитання для самоперевірки

1. Назвіть та охарактеризуйте основні підходи до управління.

2. Охарактеризуйте особливості прийняття рішень при різних типах менеджменту.

5. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ ПРИЙНЯТТЯ УПРАВЛІНСЬКИХ РІШЕНЬ

5.1.Основні види управлінських задач

Управлінське рішення – це плинний у часі емоційний, правовий, вольовий акт з вибору однієї з множини альтернатив, що здійснюється керівником у межах своїх повноважень.

 Це визначення дозволяє трактувати рішення з різних точок зору:

а) як плинний у часі процес, що дозволяє виділити його етапи;

б) як вольовий акт керівника, що дозволяє розглядати рішення з точки зору психології з урахуванням мотивів та думок, які визначають поведінку керівника;

 в) як засіб досягнення цілі, що дозволяє оцінювати його оптимальність та ефективність;

 г) як процес мислення, що дозволяє виділити логічність або інтуїтивність його обґрунтування.

Кожне управлінське рішення має бути націленим на конкретну проблему. Оптимальним стає таке рішення, яке дає найбільшу кількість переваг для суб'єкта господарювання. Але визначення цілі - це ще не формулювання проблеми і тому немає необхідності в рішеннях і діях.

Визначення неправильних цілей водночас означає вирішення невірно сформульованих проблем, що може призвести до значно більших витрат ресурсів, чим неефективне вирішення вірно сформульованих проблем.

Пошук та визначення проблем є постійно діючою ознакою в менеджменті будь-якої організації. Без неї неможливо постійно удосконалювати організаційно-виробничу систему.

В управлінні поняття "проблема" використовується для визначення розриву між бажаним станом (перш за все за цілями) тієї чи іншої системи та фактичним станом, а саме вирішення проблеми розглядається як засіб подолання такого розриву, вибір однієї з багатьох альтернатив, які дозволяють перейти від існуючого стану до бажаного. Управлінська проблема виникає тоді, коли задачі організації та індивідуальні цілі у чомусь виявляються несумісними.

Теорія та методологія прийняття рішень є важливим розділом сучасної науки управління. Основним призначення методології прийняття рішень є розроблення підходів, рекомендацій, які дозволяють обґрунтувати вибір найбільш прийнятного рішення в складних і невизначених конкретних ситуаціях.

Одним з дискусійних питань у теорії прийняття рішень є визначення раціональності рішень та її меж. Поняття “раціональність” було введене у теорію управління М. Вебером. Потім на його основі була розроблена нормативна або математична теорія прийняття рішень. Трохи згодом Г.Саймон розкритикував ідею повної раціональності і висунув ідеї суб’єктивної та обмеженої раціональності.

Методи обґрунтування управлінських рішень тісно пов’язані з поняттям раціональності. Адже від того, наскільки оптимальне рішення може прийняти керівник, залежать кількість часу відведеного на аналіз проблеми та методи, які будуть застосовуватися.

Характеризуючи роль особистості в управлінському процесі, можна стверджувати, що у переважній більшості випадків успіх розв'язання конкретного завдання залежить від того, наскільки вдало обрані й використані керівником чи колегіальним органом управління конкретні методи і прийоми підготовки рішень. На практиці при розробці і обґрунтуванні рішень використовується творче уявлення, догадка, побудова гіпотез, власний досвід і спостереження, досвід інших керівників, моделювання, екстраполяція, експертна оцінка, колективна генерація ідей (метод мозкової атаки), аналіз і синтез, індукція і дедукція, аналогія, абстракція і конкретизація, сіткове планування, графічне зображення явищ, написання сценаріїв і т. ін.

Методи, які використовуються для прийняття рішень, можна об'єднати у три групи:

1) ті, що ґрунтуються на якісному аналізі явищ (історичних аналогій, експертних оцінок тощо);

2) які поєднують якісний аналіз і кількісні оцінки (достатньої інформаційної бази);

3) розрахункові (використовуються для прийняття конкретних рішень з удосконалення менеджменту за умови належного інформаційного забезпечення).

Під час підготовки рішень і конструювання їхніх елементів використовують метод асоціацій — зв'язку між елементами розумового процесу (відчуттям, сприйняттям, уявою, ідеями і т. ін.), в результаті якого виникає нова корисна (для розв'язання задачі) думка. Розрізняють асоціації за подібністю, суміжністю, контрастністю, одночасністю тощо. Метод асоціацій дає змогу скоротити час на пошук рішень, оскільки спрямовує думку згідно із зв'язком уявлень (наприклад, якщо треба щось пригадати).

Чимало рішень приймаються на основі аналогій — використанні подібних рішень, які приймались раніше за схожих обставин. Психологи стверджують, що аналогією проникнуте все наше мислення, але ступінь аналогій є різним. Важливо не припуститися помилки, прийнявши за аналогією лише зовні подібну ситуацію на основі поверхневого її вивчення.

У практичній діяльності керівника корисною є рефлексія — процес самопізнання менеджером своїх внутрішніх психічних актів і станів, здатність відображувати у власному мисленні розмірковування конкурента чи суперника і формувати уявлення про його цілі та можливі дії.

У підготовці ефективних рішень не можна применшувати роль інтуїції — здатності осягнення істини спостереженням і складанням поодиноких випадків без обґрунтувань за допомогою доказів.

Інтуїція може розглядатися як вміння здогадуватися про щось, минаючи логічні розмірковування. Інтуїтивне прозріння містить у собі у спресованому вигляді величезну кількість логічної, етичної або сенсорної інформації. За допомогою цього каналу добуваються принципово нові знання.

Видатний фізик П.А.Капіца часто використовував для розрахунків лише кілька арифметичних дій, але завдяки його інтуїції ці результати майже завжди були близькими до істинних. Тобто, маючи належний досвід, знання і розвинуту культуру мислення, сучасний менеджер може дійти правильного висновку, обминувши проміжні ланки аргументації, навіть не усвідомлюючи всієї сукупності умов і зв'язків, на підставі яких цей висновок було зроблено.

Керівникові доводиться мати справу з немалим числом змінних — зовнішніх, некерованих, нестабільних, важко оцінюваних. Незважаючи на це, ефективність діяльності в сфері менеджменту великою мірою визначається ступенем застосування сучасних кількісних методів для розробки і ґрунтування господарських рішень.

Нині широко застосовуються такі математичні методи, як системний аналіз, екстраполяція, кореляційний і регресійний аналіз виробничих цілей, "дерева цілей", експертних оцінок, пошукові та ін. На особливу увагу заслуговує теорія дослідження операцій із застосуванням економіко-математичних методів. Ця теорія широко використовує такі математичні дисципліни й теорії, як математичний аналіз, теорія ймовірностей, теорія ігор, теорія статистичних рішень, математична логіка, математична статистика, теорія масового обслуговування тощо.

Визначальну роль у підготовці та обґрунтуванні господарських рішень відіграють евристичні методи, які є сукупністю логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Ці методи активізують та інтегрують мислення, знання, ерудицію, творчі начала, фантазію особистості.

Існує велика кількість різноманітних методів обґрунтування управлінських рішень і професійність менеджера полягає у знанні цих методів, вмінні їх застосовувати та вмінні обирати той метод, що є найбільш раціональним у конкретних обставинах.

Залежності від якості або рівня проблем, які постають перед організацією менеджер може виправляти ситуацію, яка погіршилась (задача на виправлення), покращувати існуюче положення (задачі на покращення) чи створити якісно нову ситуацію (задача на створення).

До цих задач відноситься дуже поширена задача на покращення існуючих умов. Це може торкатися таких елементів управління, як методи аналізу господарської діяльності та контролю за рівнем витрат, адміністративні методи та методи ведення обліку. Наприклад, компанія, яка використовує калькуляцію собівартості за минулими витратами, вважає за доцільне перейти на попередній розрахунок нормативних витрат, задля підвищення точності та ефективності контролю за рівнем витрат і, таким чином своєчасно прийняти заходи щодо економії.

Зіштовхнувшись з необхідністю покращення якоїсь ситуації, керівнику передусім необхідно визначити саму проблему, після чого розшукати ту ланку, елемент чи підсистему, які не відповідають висунутим до них вимогам або викликають аритмічну роботу.

Для ефективного вирішення існуючої проблеми необхідно її хронологічно описати. Це робиться для того щоб відслідкувати історизм виникнення проблеми, глибше розібратись в її суті, визначити фактори, які мають найбільший вплив на розвиток існуючої проблеми. Треба також чітко сформулювати проблему, виділивши нагальну проблему та пов'язані з нею інші проблеми. З цього приводу Е.Квейд зауважив, що отримання точної відповіді на невірне запитання буде, ймовірно, менш корисним, ніж не до кінця точна відповідь на вірне запитання.

Процес покращення діяльності (рис.1.2) закінчується накопиченням досвіду рішення проблем. Тому одним з найважливіших факторів, що визначають кваліфікацію менеджера є досвід роботи (цивілізація визначається кількістю дій , які людина може виконати автоматично). З досвідом тісно пов'язана інтуїція, роль якої буде розглянута далі.

Особливістю задач на створення є мінімум початкової інформації. Дуже часто це лише бажання створити щось принципово нове та ефективніше за існуючу структуру. Наприклад, пошук нових сфер для бізнесу, розвиток нових послуг для клієнтів, експерименти з новими способами мотивації людини, пропозицій щодо створення спільних підприємств і т.ін. Якщо підходити до рішення як до створення чогось принципово нового - процес прийняття рішення стає значно складнішим.

Необхідно, насамперед, визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища (сукупність соціальних, економічних, правових, політичних, науково-технічних, екологічних, демографічних та інших факторів), сформулювати проблему, визначити бажані результати, межі рішення та збалансувати інтереси зацікавлених груп. Останнє за думкою спеціалістів є одним з ключових факторів успіху будь-якої організації. Необхідно також визначити джерела інформації, перевіривши їх на достовірність, систему критеріїв та оцінок ефективного рішення, розробити систему альтернативних рішень, кожне з яких має бути перевірено на відповідність системі оцінок. Використовуючи один чи декілька методів обґрунтування управлінських рішень треба визначити найбільш ефективну альтернативу і прийняти рішення. Дуже часто це рішення необхідно випробувати в реальних умовах. Для цього використовується моделювання. Воно звичайно не дає точних результатів але наближується до них. Після випробування рішення на моделі часто необхідно оптимізувати рішення для конкретної системи та субоптимізувати для підсистеми, реалізувати рішення і оцінити ступінь вирішення задач. На цьому етапі важливо налагодити зворотній зв'язок.

Для вдалої реалізації прийнятого рішення слід налагодити ефективну систему комунікації. Це складний, але вкрай важливий процес, адже від комунікацій, на думку М.Мескона, залежить ефективність інших процесів.

5.2. Методи аналізу управлінських рішень

Метод ланцюгових підстановок. Метод ланцюгових підстановок використовується для визначення впливу окремих факторів на відповідний сукупний показник або функцію. Метод ланцюгових підстановок використовується лише тоді, коли залежність між явищами, які визначаються має строго функціональний характер. У цих випадках функція має бути зображена у вигляді суми, добутку або частки від ділення одних показників на інші.

Метод ланцюгових підстановок полягає у послідовній заміні планової величини одного з факторів за умови, що інші фактори залишаються незмінними.

Ступінь впливу на функцію того чи іншого фактора визначається послідовним відніманням: від другого розрахунку віднімається перший, від третього – другий і т.д. У першому розрахунку всі величини планові, в останньому – фактичні. Таким чином, число розрахунків на одиницю більше числа факторів.

Розглянемо послідовність аналізу:

1.                  за кожним фактором співставленням визначають відхилення або різниці величин факторів, що відрізняються від базисних.

2.                  вплив першого фактора дорівнює відхиленню за ним, взятому у співставленні з абсолютними базисними величинами інших факторів.

3.                  вплив останнього фактора дорівнює відхиленню за даним фактором, взятим у співвідношенні з абсолютними фактичними величинами вже проаналізованих факторів.

Математично це має такий вигляд:

 

Недоліками цього методу є:

– великий обсяг розрахунків;

– необхідність ранжування факторів за їхнім впливом на кінцевий показник, оскільки можна отримати різні значення залежно від того якому фактору буде присвоєно перший індекс, якому другий і т.д.

Цей метод дуже поширений в економічному аналізі.

Функціонально-вартісний аналіз. Під функціонально-вартісним аналізом (ФВА) розуміють метод системного дослідження функцій окремого виробу або визначеного виробничо-господарського процесу, або управлінської структури, направленої на мінімізацію витрат у сферах проектування, опанування виробництва, збуту, промислового або побутового споживання при високій якості, корисності та довговічності.

ФункціональноÐвартісний аналіз базується на характерній тільки для нього основі та принципах. До них передусім відносяться: творче, нове мислення, системність, комплексність, синтез досвіду та розуму працівників різних галузей знань.

При використанні ФВА для конструювання принципово нових виробів можна виділити такі етапи:

1.                  Інформаційно-підготовчий. (Починається з вибору об’єкта). Ним може бути створення принципово нового виробу промислового або побутового призначення, або ж кардинальна реконструкція раніше існуючого. При першій ситуації у новий продукт закладають знижену трудомісткість, матеріаломісткість, енергомісткість, високу якість та пробують знизити собівартість. Всі ці елементи концепції нового товару взаємозалежні, тому до групи розробників слід залучати економістів, фінансистів, бухгалтерів, аналітиків, інженерів.

2.                  Аналітико-творчий. Він полягає у детальному аналізі проектованого об’єкта. Для цього можуть використовуватись окремі методи обгрунтування управлінських рішень (експертні, математичні, евристичні, екстраполяційні та ін.).

3.                  Пусково-налагоджувальний. Цей етап пов’язаний з експериментальною, стендовою перевіркою принципово нового виробу. Дуже рідко теоретичні розробки впроваджуються у масове виробництво без подібних перевірок. Стендові перевірки дають змогу виявити ті чи інші недоліки. Іноді доцільно випустити малу експериментальну партію нових виробів, після чого приймати рішення щодо подальшого виробництва.

4.                  Потоково-виробничий. На цьому етапі проводиться економічний аналіз обсягу випуску продукції, валової продукції, товарної та реалізованої продукції; аналіз виробленої продукції та асортименту, аналіз собівартості виробів, їхньої рентабельності в цілому та за видами продукції.

5.                  Комерційно-збутовий. У сучасних умовах, коли виробничі можливості у більшості випадків перевищують потенційну містскість ринку, проблема збуту стає надзвичайно актуальною. Тому цей етап тісно пов’язаний з роботою служби маркетингу.

6.                  Контрольно-експлуатаційний. Оскільки на сучасному етапі конкурентоспроможність переважно забезпечується третім рівнем товару, то сервісне обслуговування має бути пріоритетним напрямом удосконалення роботи фірми. Слід відрізняти поняття ціни покупки та ціни споживання: перша містить лише суму грошей, яку покупець віддає за товар, друга Ð ціну покупки і витрати на експлуатацію та ремонт.

Вміле поєднання у творчому колективі інженерів, економістів-аналітиків, фінансистів-бухгалтерів, конструкторів, технологів, винахідників, маркетологів, брендмейкерів, спеціалістів PR, експлуатаційників – проблема надзвичайно важка, але її вдале вирішення дасть позитивні результати.

SWOT-аналіз. SWOT є абревіатурою англійських слів: strenght, weakness, opportunity, threat, що відповідно означає: сила, слабкість, можливості та загрози. Ідея SWOT- аналізу полягає у зосередженні зусиль для перетворення слабостей у силу, загроз у можливості, розвиток сильних сторін фірми у відповідність з її обмеженими можливостями. Для виконання SWOT-аналізу будується матриця (рис.5.1).

 

Сторони фірми

Можливості

Загрози

Сильні

1

2

Слабкі

3

4

 

Рис. 5. 1 Матриця SWOT

 

Подальший аналіз передбачає визначення тих подій та ситуацій, що потрапили у квадранти матриці. Крім того, можливості та загрози можна аналізувати з позиції двох факторів: ймовірності їхньої появи і сили їхнього впливу на організацію. Зрозуміло, що на особливу увагу заслуговують можливості, які мають високу ймовірність появи і чинять сильний вплив та загрози, які найбільш ймовірні і можуть призвести до руйнування організації.

За допомогою матриці SWOT можна розробити різні стратегії поведінки щодо факторів, які потрапили в її чотири поля. Так фактори у першому квадранті - це найбільш перспективні напрями розвитку компанії, у четвертому квадранті - джерело підвищеної небезпеки. Проводиться аналіз всіх складових матриці SWOT.

SWOT-аналіз є нетрудомістким, але дуже корисним, особливо при стратегічному плануванні.

Матриця зріст/частка ринку Бостонської консалтингової групи (БКГ). При стратегічному плануванні необхідно оцінити положення підрозділів, які мають значну ступінь самостійності та положення стратегічних бізнес-одиниць (СБО). До ознак СБО можна віднести: єдність сфери діяльності, планування якої здійснюється незалежно від усієї компанії; наявність конкурентів; інтегральну відповідальність. Двома кращими моделями оцінки бізнес-портфеля компанії є матриця БКГ та General Electric. Матриця зріст/частка ринку БКГ показана на рис.5.2.

Подпись: 4хПодпись: 1хПодпись: 0.5хПодпись: Темпи зростання ринку

Рис. 5.2. Матриця зріст/частка ринку

На вертикальній осі матриці показано темпи зростання ринку СБО - (0 - 20%), але діапазон коливань може бути іншим. Високими вважаються темпи зростання, які перевищують 10%. Відносна частка ринку (горизонтальна вісь) показує співвідношення долі ринку СБО до частки ринку її найбільшого конкурента. Вона відображає ступінь впливу компанії на відповідному ринку. Відносна частка ринку позначається через 0,1х. Це означає, що обсяг продаж СБО складає 10% від обсягу продажу лідера. Відносну частку ринку ділять на високу та низьку при 1х, взятому за роздільну межу.

Матриця зріст/частка ринку розділена на чотири квадранти, у кожному з яких наведено різні напрямки діяльності компанії. Розглянемо ці квадранти:

Знаки питання. До них відносяться СБО, які оперують на ринках з високими темпами зростання, але мають низьку відносну частку ринку. Більшість підприємств починають свою діяльність саме з цих позицій. Знак питання потребує значних фінансових витрат, оскільки компанії необхідно будувати виробничі потужності, наймати персонал, проводити агресивні маркетингові програми, щоб не відстати від конкурентів та спробувати обійти лідера.

Зірки. Якщо СБО - знак питання успішно розвивається, вона перетворюється у зірку. Зірка – лідер на швидко зростаючому ринку, але далеко не завжди забезпечує значний приплив коштів. Компанія повинна витрачати значні ресурси на підтримку високих темпів росту та відбивати атаки конкурентів.

Дійні корови. Якщо темпи зростання ринку скорочуються і не перевищують 10% у рік, зірка, що продовжує утримувати лідируючі позиції на ринку перетворюється у дійну корову. Вона вже не потребує значних фінансових витрат, а оскільки СБО лідирує на ринку, компанія реалізує економію за рахунок великих обсягів продажу і отримує високі доходи.

Собаки. До собак відносяться напрямки бізнесу що характеризуються повільними темпами зростання та низькою відносною часткою ринку. Зазвичай, вони не дають значних прибутків та навіть можуть бути збитковими. Компанія вирішує: чи зберегти цей бізнес, чи згорнути.

Після того, як визначено місце кожної СБО на матриці можна розробити відповідну стратегію.

Модель General Electric. Матриця зріст/частка ринку БКГ є окремим випадком моделі General Electric. Кожний бізнес у цій моделі оцінюється за двома основними категоріями – ринковою привабливістю та ефективністю бізнесу, які дозволяють досить чітко визначити положення СБО. Якщо відсутній бодай один із цих факторів, не варто надіятися на позитивні результати. І сильна компанія на непривабливому ринку і слабка компанія на привабливому ринку однаково безперспективні.

Щоб визначити ці дві категорії керівник має проаналізувати фактори, які лежать в їх основі, знайти спосіб їх оцінити і визначити основні показники. Для цього складають таблицю, в яку вносять найбільш важливі фактори, визначають їхню вагомість, дають їм оцінку і визначають цінність кожного фактора. У табл. 5.1 наведено приклад з гіпотетичними даними.

Послідовність побудови таблиці така: спочатку використовуючи один з експертних методів, складають перелік найбільш важливих факторів і визначають їхню вага. Потім менеджери оцінюють кожний фактор за п’ятибальною шкалою. Множенням ваги фактора на його оцінку отримують цінність даного фактору. Склавши цінності всіх факторів, отримують загальну оцінку привабливості ринку. Подібна таблиця складається і для визначення ефективності бізнесу.

Після визначення загальних оцінок привабливості ринку та ефективності бізнесу на матриці моделі General Electric визначається положення аналізованої СБО.

Визначивши стан СБО на матриці GE можна розробити стратегію, яка буде підходити саме для цього випадку. Так, три клітинки у верхньому лівому кутку займають сильні СБО, які компанія повинна розвивати. Діагональні клітинки, що йдуть з нижнього лівого кутка у верхній правий, належать СБО із середньої привабливістю. Стосовно них рекомендується проводити вибіркову політику, орієнтовану на отримання прибутку. Стратегічні бізнес-одиниці, які займають три клітинки у нижньому правому кутку, є першими кандидатами на ліквідацію.

 

Таблиця 5.1.

Фактори привабливості ринку за моделлю General Electric

 

Фактори

Ваго-мість

Оцінка

Цінність

Загальний обсяг ринку

Показник темпів зростання за рік

Інтенсивність конкуренції

Моржа прибутку

Технологічні вимоги

Вплив інфляції

Енергомісткість

Вплив навколишнього середовища

0.2

0.2

0.15

0.15

0.15

0.05

0.05

0.05

4

5

2

4

4

3

2

3

0.8

1.0

0.3

0.6

0.6

0.15

0.10

0.15

Разом

1.00

3.70

 

При всіх позитивних рисах моделей БКГ і GE їм не можна сліпо довіряти, оскільки у цих моделях використовуються усереднені показники, які носять суб’єктивний характер. На основі цих моделей можна приймати рішення про ліквідацію на перший погляд безнадійного бізнесу, який насправді забезпечує стійке функціонування інших СБО.

Кореляційно-регресивний аналіз. Кореляційно-регресив-ний аналіз – це один з економіко-математичних методів, який дозволяє визначити напрям зв’язку та його близькість між факторами і результативними показниками. Він також дає змогу будувати регресії, тобто моделювати економічні процеси. Його головна задача - побудова моделі економічного явища, щоб потім, змінюючи фактори, керувати результатами.

Послідовність виконання кореляційно-регресивний аналізу:

1.   Визначення економічного явища, яке підлягає аналізу.

2.   Формування репрезентативної вибірки. Вона має відповідати кільком вимогам: наявність однорідних, порівнюваних даних, великий обсяг вибірки для отримання точної моделі. Зручно побудувати кореляційну таблицю із значеннями факторів та результативними показниками.

3.   Побудова кореляційного поля для знаходження форми залежності. Після її визначення у математичних довідниках знаходять математичні формули, які описують ці залежності.

4.   Побудова рівняння регресії. Найпоширенішим є метод найменших квадратів.

5.   Розрахунок параметрів кореляційно-регресивного аналізу та визначення факторів у яких закладені резерви підвищення ефективності.

Сфера застосування кореляційно-регресивного аналізу дуже широка. Він застосовується для прогнозування й отримання нових знань про економічні об’єкти, наприклад, за допомогою нього була побудована відома крива Філіпса. Кейнс запропонував лінійну залежність приватного споживання від доходу що є у розпорядженні споживача, за цим методом визначена залежність між реальними інвестиціями та реальною ставкою відсотка.

Для використання всього потенціалу регресивно-кореляційного аналізу треба дотримуватися такої послідовності:

1.                  знайти парні коефіцієнти кореляції, визначити напрям та суцільність зв’язку;

2.                  визначити характер залежності та описати її рівнянням регресії;

3.                  знайти параметри регресії, використовуючи метод найменших квадратів.

4.                  визначити коефіцієнт множинної регресії, перевірити його на значимість.

5.                  розрахувати: середнє значення факторів, дисперсію, середньоквадратичне відхилення, варіацію ознаки;

6.                  проаналізувати отримані значення, визначити, в якому факторі закладені найбільші резерви зростання.

Методика регресивно-кореляційного аналізу складна, але цей аналіз дає точні дані і його використання свідчить про високий рівень підготовки спеціаліста, що його застосовує.

Таким чином, прийняття рішень – це основний компонент роботи керівника. Для вдалого виконання цієї функції необхідно володіти основними методами обґрунтування управлінських рішень. Ці методи відрізняються залежно від виду управлінської задачі, часу, який керівник готовий витратити на її розв’язання та інших факторів.

Застосування у теорії прийняття рішень наукових підходів робить цей процес більш логічним та точним. Так, неможливо прийняти раціональне рішення на верхній ланці управління не усвідомлюючи, що організація – це система, і що зміна одного з її компонентів приводить до автоматичної зміни інших. Підхід до управлінського рішення з точки зору відтворення доводить необхідність прогнозування. Адже, орієнтуючись на кращі існуючі товари конкурентів, не треба забувати, що при виході на ринок з новим товаром у майбутньому, вже будуть існувати інші аналоги. У світі постійно тривають конструкторські та дослідницькі роботи, тому за орієнтир варто брати досягнення науково-технічного прогресу.

 Серед методів обґрунтування управлінських рішень можна виділити три їх великі групи: евристичні, математичні та комбіновані. Евристичні відіграють визначальну роль у підготовці та обґрунтуванні управлінських рішень і являють собою сукупність логічних прийомів, методичних правил дослідження, пошуку істини, способів реалізації творчого потенціалу особистості. Математичні методи дуже поширені і дозволяють давати кількісні, точні оцінки окремим альтернативам. У сучасних умовах дуже важко уявити прийняття раціонального рішення без проведення аналізу господарської діяльності (АГД). У вітчизняній практиці АГД не є обов’язковим при бухгалтерському обліку. Аналіз господарської діяльності розглядається лише як додаток до нього. У західних країнах АГД та бухгалтерський облік об’єднуються поняттям еккаутінгу. При проведенні еккаутінгу широко застосовується математичний апарат. Це передусім: метод ланцюгових підстановок, побудова математичних моделей економічних явищ, ФАВ, кореляційно-регресивний аналіз, теорія ігор, графічні моделі та методи оптимізації.

На практиці широко застосовується експертні методи. Вони дозволяють дізнаватись про думки спеціалістів у даній області з питання, що розробляється. Крім того, вони доводять вірність прислів’я: “одна голова - добре, а дві – краще”. Експертні методи дають позитивні результати, особливо при розробці нових товарів або визначенні нових сфер розвитку бізнесу. До цих методів треба віднести метод: “мозкового штурму”, метод “Дельфі”, метод балів. Останній дозволяє порівнювати параметри з різною розмірністю.

Для вдалого функціонування підприємства необхідно займатися прогнозуванням. Якщо раніше для цього були придатними методи екстраполяції, то тепер необхідно використовувати більш сучасні методи. Керівник повинен намагатися потрапити до таких, які “керують обставинами”.

Методи, засновані на текстових та графічних моделях, забезпечують наочність проблем, що розглядаються. До них відносяться: матричні методи, методи сітьового планування, побудова дерева цілей та метод сценаріїв. Сітьове планування набуло широкого розповсюдження у нашій країні через те, що крім наочності дозволяє кількісно оцінювати комплекс робіт. Адже при сітьовому плануванні розраховується близько двох десятків параметрів. Метод сценаріїв дозволяє словесно описати хід робіт та чітко уявити його послідовність. При всіх їхніх перевагах ці методи дуже трудомісткі і можуть бути використані не у кожній ситуації.

Широко застосовувалися також методи дослідження операцій. Цей метод передбачає розкладання виконуваної роботи на складові частини та аналіз цих частин з метою підвищення результативності й ефективності роботи. Певний прообраз таких методів привів до виникнення самої науки управління. Пригадаємо дослідження Френка та Ліліан Гілбрет, Фредеріка Тейлора, Генрі Гантта та ін.

У сучасних умовах, коли зміни у зовнішньому середовищі відбуваються з величезною швидкістю, керівник не завжди має час для того, щоб застосувати один з описаних методів. Дуже часто на практиці управління виникають задачі, які необхідно вирішувати в умовах ризику та невизначеності, коли керівник не може з достатньою точністю уявити сучасну ситуацію, а особливо напрями майбутнього розвитку подій та можливість виникнення різних несподіванок. У таких випадках він нарівні з досвідом використовує й свою інтуїцію.

Ефективність і якість управлінських рішень можна оцінювати за такими показниками:

1) економічною ефективністю рішень, як відношення результативності реалізації рішень до витрат на досягнення поставлених цілей;

2) коефіцієнтом економічності реалізації рішень, як відношення нормативних (планових) витрат на реалізацію рішень до фактичних виробничих витрат;

3)        коефіцієнтом своєчасності розробки рішень, як відношення нормативного (директивного) строку підготовки рішень до фактичної тривалості розробки рішень;

4) коефіцієнтом якості підготовлених у визначений строк і затверджених проектів рішень до загальної кількості рішень, підготовлених підрозділом за звітний період.

Запитання для самоперевірки.

1.      Назвіть основні види управлінських задач.

2.      Охарактеризуйте групи методів,які використовуються для прийняття управлінських рішень.

3.      Назвіть методи аналізу управлінських рішень.

6. СИСТЕМНИЙ ПІДХІД В УПРАВЛІННІ ПІДПРИЄМСТВОМ

Теорія і практика управління у процесі розвитку виробила свою власну систему поглядів на принципи побудови, форми і засоби наукового пізнання.

Фундаментальні роботи з теорії систем вплинули на теорію управління. Наука XIXст. із самого початку навчає розбивати світ на фрагменти, ціле поділяти на частини для того, щоб краще здійснювати контроль над ними.

Ефективність управління визначається обґрунтованістю методології рішення проблем. Без досконалої теорії практика сліпа. Проте в даний час до менеджменту застосовуються деякі наукові підходи. Одним з них є системний підхід.

Системний підхід сприяє розробці правильного методу мислення в процесі управління. Він забезпечує основу для уявлення внутрішніх і зовнішніх чинників, як інтегрованого цілого. Системний підхід дозволяє визначити функції підсистем і складних великих систем (суперсистем), у межах яких має діяти менеджер. При вивченні системного підходу прищеплюється така уява мислення, яка, з одного боку, сприяє усуненню зайвої складності, а з іншого - допомагає керівнику усвідомити сутність складних проблем і приймати рішення на основі чіткого уявлення про навколишнє оточення. Важливо пам'ятати, що системи, якими доводиться зштовхуватися на підприємстві, є частиною більш значних систем, можливо таких, які містять усю галузь або декілька галузей, а інколи багато компаній і галузей промисловості або навіть усе товариство в цілому. Варто зауважити, що ці системи постійно змінюються: вони створюються, діють, реорганізуються і, буває, ліквідуються.

6.1. Cуть системного підходу

Системний підхід - це засіб мислення стосовно організації і управління. Теорія систем уперше була застосована в точних науках і техніці, а наприкінці 50-х років і в управлінні.

Діяльність підприємств можна вивчати за допомогою системного підходу, у рамках якого формується поняття системи, під яким розуміють визначену у часі і у просторі множину елементів з відомими властивостями та упорядкованими зв'язками між ними. Або, іншими словами, система являє собою комплекс процесів і явищ в їхньому взаємозв'язку.

Системний підхід являє собою методологічний прийом, у рамках якого всі можливі системи розбиваються на дві частини: система і зовнішнє середовище. Елементом системи називається та її складова, що у рамках даної системи не підлягає подальшій розбивці.

Існують два типи систем: закриті і відкриті. Закрита система має жорсткі фіксовані межі, її дії незалежні від середовища, що оточує систему. Годинник - знайомий приклад закритої системи.

Відкрита система характеризується постійною взаємодією і зовнішнім середовищем.

Загальновизнано, що всі організації є відкритими системами. Виживання будь-якої організації залежить від зовнішнього світу. Тому організації повинні пристосовуватися до його впливу.

А оскільки люди як компоненти організації (соціальні компоненти) використовуються для виконання роботи поряд з технікою, організаційні системи є соціо-технічними.

Усвідомивши цей факт, дослідники менеджменту в пошуках шляхів ефективного управління прийшли до ідеї перенесення положення теорії систем на практику управління. Так з'явилася концепція системного підходу.

Системний підхід являє собою винятковий засіб мислення стосовно організації і управління, але ні якою мірою не набір яких завгодно керівництв або принципів для керуючих. Він дозволяє лише уявляти організацію в єдності складових її елементів.

З погляду системного підходу при впливі на будь-який елемент системи організація завжди змінюється в усіх взаємозв'язках і стає якоюсь іншою цілісністю, що знаходиться в іншій позиції на шляху до досягнення своїх цілей. Самі складові складних систем, такі, як організація, люди або машини, найчастіше самі є системами. Ці частини називаються підсистемами.

Підсистема - важливе поняття в системному підході. Підрозділи, відділи, цехи є підсистемами, кожна з яких відіграє важливу роль в організації в цілому. Підсистеми можуть складатися з більш дрібних підсистем. Оскільки всі вони системно взаємозалежні, неправильне функціонування найменшої підсистеми може негативно вплинути на функціонування системи в цілому. Наприклад, на підприємстві існує ряд взаємозалежних відділів, що відповідають за різні функції управління. Продуктивна робота кожного відділу важлива для ефективності підприємства в цілому. У випадку, якщо хоч один з відділів не може справитися зі своєю задачею, то, не зважаючи на те, що інші відділи будуть відмінно виконувати свою роботу, діяльність підприємства в цілому буде неефективною. Отже, робота кожного відділу, кожного робітника в організації дуже важлива для успіху організації в цілому.

6.2. Основні властивості систем

Перша властивість систем - цілісність. У теорії систем вихідним моментом є припущення, що системи існують як ціле, котре потім можна поділяти на компоненти. Ці компоненти існують лише оскільки існує ціле. Не елементи складають ціле, а навпаки, ціле породжує при своєму поділі елементи системи.

Первинність цілого - основний постулат теорії систем. У цілісній системі окремі частини функціонують спільно, забезпечуючи в сукупності процес функціонування системи як цілого. Це перший аспект цілісності систем.

Приклад, що ілюструє прояв цього аспекту цілісності системи.

Фірма як відкрита соціально-економічна система являє собою сукупність взаємозалежних відділів і виробничих підрозділів. Спочатку варто розглядати фірму як ціле, а її властивості у взаємодії із зовнішнім середовищем і тільки потім - компоненти фірми. Фірма як ціле існує не тому, що в ній працює, припустимо, Іванов, а, навпаки, Іванов працює тому, що функціонує фірма.

Кожний компонент може розглядатися тільки в його зв'язку з іншими компонентами системи. З іншого боку, функціонування системи не може бути зведене до функціонування окремих компонентів. Сукупне функціонування різнорідних взаємо-залежних компонентів породжує якісно нові функціональні властивості цілого, що не має аналогів у властивостях його компонентів. Це означає принципову несумісність властивостей системи з властивостями складових її компонентів.

Обсяг робіт, виконуваних підрозділами фірми, неможливо підсумувати, оскільки види робіт (функцій) є різнохарактерними, мають різні одиниці виміру і різну спрямованість.

Результати функціонування компонентів фокусуються в кінцевому результаті функціонування фірми як системи - випуску продукції або виконанні послуг із запланованими параметрами. Властивості системи не визначаються сумою властивостей її компонентів. Разом з тим властивості системи неможливо визначати (можна тільки приблизно припускати) на основі властивостей компонентів.

Третій аспект властивості цілісності систем полягає в єдності різноманітних форм, аспектів діяльності, організаційних структур у матеріальному і духовному житті суспільства як цілого.

Друга властивість систем - взаємозалежність і взаємодія системи і зовнішнього середовища. Система формує і виявляє свої властивості тільки в процесі взаємодії із зовнішнім середовищем. Система реагує на вплив зовнішнього середовища, розвивається під цим впливом, але зберігає при цьому якісну визначеність і властивості, які забезпечують відносну стабільність і адаптивність функціонування системи. Без взаємодії із зовнішнім середовищем фірма як відкрита система не може функціонувати. Водночас, чим менше обурень у зовнішньому середовищі, тим стійкіше функціонує фірма. Задача менеджера полягає в прогнозуванні ситуацій і вживанні заходів щодо адаптації параметрів системи до факторів зовнішнього середовища.

При застосуванні системного підходу на основі маркетингових досліджень спочатку формуються параметри виходу - товару або послуги: що робити, з якими показниками якості, з якими витратами, для кого, в які терміни, кому продавати і за якою ціною?

На ці питання відповіді даються одночасно. Вихід повинен бути конкурентоспроможним за відповідними нормативами.

Потім визначаються параметри входу: які потрібні ресурси та інформація для процесу. Потреба в ресурсах і інформації прогнозується після вивчення організаційно-технічного рівня виробництва системи (рівня техніки, технології, організації виробництва праці і управління) та параметрів зовнішнього середовища (політичного, економічного, технологічного, соціально-демографічного, культурного середовища країни та інфраструктури даного регіону).

Зворотний зв'язок є комунікаційним каналом від споживача системи (“виходу”) до виготовлювача товару і постачальника ("входу") системи. Зі зміною вимог споживачів до товару, параметрів ринку, з появою організаційно-технічних новинок "вхід" системи і сама система повинна відреагувати на ці зміни і внести відповідні зміни в параметри функціонування.

Забезпечення конкурентоспроможності товару можливе за таких умов:

1)        результати маркетингових досліджень гарантують вищі світові досягнення до моменту постачання товару споживачу (іншими словами, повинен бути високоякісний прогноз параметрів "виходу" системи);

2)         "вхід" системи відмінної якості;

3)         зовнішнє середовище сприяє нормальному протіканню процесів у системі;

4)        організаційно-технічний рівень системи може переробити якісний "вхід" системи в якісний "вихід".

У даному прикладі як система може виступати будь-яка фірма, підрозділ, відділ, машина і т.ін. Для забезпечення високої якості "виходу" системи спочатку необхідно забезпечити високу якість "входу", а потім високу якість процесу і зовнішнього середовища.

Якщо, наприклад, якість "входу" машинобудівного підприємства є задовільною, то які б не були на підприємстві технологія, устаткування, кадри, якість "виходу" теж буде задовільною. Якщо якість "входу" відмінна, а якість процесу задовільна, то і якість "виходу" буде задовільною, тобто оцінка якості "виходу" дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів. При цьому спочатку формулюються вимоги до "виходу" системи, потім - до "входу" і зовнішнього середовища і тільки потім - до процесу. Іншими словами: перед тим, як висувати вимоги до колективу, необхідно вивчити його цілі, якість документів, що надходять, інформацію, відпрацювати "вхід" системи, відрегулювати (якщо це можливо) вплив зовнішнього середовища і тільки потім приступати до підвищення якості процесу.

Третя властивість систем - структурність. Під структурою розуміють сукупність компонентів системи і їхніх зв'язків, що визначають внутрішню побудову та організацію об'єкта як цілісної системи. При дослідженні системи структура виступає як засіб опису її організації. При дослідженні і проектуванні системи проводиться її декомпозиція на компоненти, установлюються їхні функції і зв'язки. Оптимальна структура системи повинна мати мінімальну кількість компонентів, але, водночас, вони повною мірою повинні виконувати задані функції. Структура має бути мобільною, тобто легко пристосовуватися до вимог, що змінюються, і цілей. Еволюція структури системи за змістом в просторі і в часі відображає процес її розвитку.

Четверта властивість систем - ієрархічність. Це означає, що кожний компонент системи може розглядатися як система (підсистема) більш широкої глобальної системи. Наприклад, фірма є підсистемою системи більш високого рівня - корпорації, компанії, об'єднання, галузі, регіону і т.ін. У свою чергу остання є підсистемою більш значного об'єднання, регіону або країни в цілому. Країна є підсистемою глобальної системи - світового співтовариства. Земля є компонентом Сонячної системи і т.д.

Якщо розглядати відділ (цех) як систему, то для нього глобальною системою буде фірма, а підсистемами відділу - бюро (групи). Технологічне устаткування, яке знаходиться в цеху, є технічною системою й одночасно компонентом більш широкої для неї соціально-економічної системи - цеху. Цю властивість систем обов'язково варто враховувати при вивченні ефективності функціонування будь-яких підрозділів фірми і фірми в цілому.

П'ята властивість систем - множинність опису системи, яка обумовлена її складністю, неможливістю пізнання всіх параметрів і властивостей системи, необхідністю вивчення її окремих аспектів.

Для опису системи варто будувати функціональні або економіко-математичні моделі. Як математичну функцію приймають показник верхнього рівня дерева показників, а як аргумент - показники нижнього (стосовно попереднього) рівня.

Кількість показників, що враховуються при моделюванні, залежить від складності об'єкта (системи), якості наявної інформації, форми конкуренції і т. ін. Слід зазначити, що подібне моделювання в даний час здійснюється дуже рідко через малу частку товарів і послуг, в умовах жорсткої конкуренції, слабкого інформаційного забезпечення процесів моделювання.

Шоста властивість систем - безперервність функціонування та еволюції. Система існує, поки функціонує. Усі процеси в будь-якій системі (соціально-економічній, технічній, біологічній і т.ін.) незупинні і взаємообумовлені. Функціонування компонентів визначає характер функціонування системи як цілого, і навпаки. Одночасно система повинна бути спроможною до навчання і розвитку (саморозвитку).

 Джерелами еволюції соціально-економічних систем є: протиріччя в різноманітних сферах діяльності; конкуренція; різноманітність форм і методів функціонування; діалектика розвитку і боротьба протилежностей і т. ін.

Кожна фірма, якщо вона хоче успішно конкурувати на ринку, повинна вивчати параметри наведених джерел і враховувати їх у своїй роботі. Фірми, не аналізують і не прогнозують зовнішні і внутрішні джерела саморозвитку, терплять банкрутство. Наприклад, у промислово розвинених країнах щорічно терплять банкрутство близько 10% фірм.

Сьома властивість систем - цілеспрямованість, що означає обов'язковість побудови дерева цілей соціально-економічних систем, дерева показників ефективності технічних систем і т. ін. Наприклад, глобальним критерієм функціонування фірми на нульовому рівні дерева цілей може бути максимізація прибутків за умови дотримання законодавчих актів, соціально-екологічних норм і нормативів. Далі із застосуванням методів аналізу і синтезу, ранжування і оптимізації здійснюється декомпозиція цілей фірми до четвертого і п'ятого рівнів.

Восьма властивість систем - прагнення їх до стану стійкої рівноваги, що припускає адаптацію параметрів системи до параметрів зовнішнього середовища, які змінюються, до конкретних ситуацій через забезпечення високого рівня організованості системи менеджменту в динаміку. До показників організованості системи менеджменту відносять коефіцієнт пропорційності (відношення мінімального значення аналізованої сукупності параметрів до максимального значення) основних керованих параметрів системи, коефіцієнти неперервності, рівнобіжності, прямоточності, автоматичності, ритмічності процесів, а також управлінських і виробничих процесів (циклів).

Дев'ята властивість систем - альтернативність методів функціонування і розвитку. Залежно від конкретних параметрів ситуацій, які виникають при оперативному управлінні (податкова система, митні тарифи, конкурентоспроможність конкурентів, інфраструктура ринку, надійність постачальників і т.ін. ), можуть бути кілька альтернативних методів досягнення конкретної цілі.

 Окремі найбільш непередбачені фрагменти, наприклад, програми, плани, мережні моделі, оперограми, у зв'язку з високою змінністю ситуацій рекомендується розробляти за кількома альтернативними методами. Альтернативність методів функціонування і розвитку систем може носити об'єктивний або суб'єктивний характер. Наприклад, альтернативність розвитку біологічних систем більшою мірою носить об'єктивний характер. Розвиток біологічних систем багато в чому визначається генетикою і чинниками зовнішнього середовища Розвиток технічних систем визначається суб'єктивними чинниками, а їхнє функціонування - надійністю (ступенем резервування) систем. Альтернативність методів функціонування і розвитку соціально-економічних систем визначається як об'єктивними, так і суб'єктивними чинниками.

Десята властивість систем - спадкоємність, характеризує закономірність передачі домінантних і рецесивних ознак на окремих етапах розвитку від старого покоління системи до нового. Виділення домінантних ознак системи дозволяє підвищити обгрунтованість напрямів її розвитку. Домінантні і рецесивні ознаки по суті є об'єктивними. Суб'єктивність процесу управління цими ознаками повинна виявлятися в їхньому дослідженні, виділенні домінантних ознак системи й інвестуванні новацій їхнього розвитку. Це важка комплексна задача.

Одинадцята властивість систем - пріоритет якості. Практика показує, що виживають ті біологічні, технічні, соціально-економічні системи, які з усіх чинників функціонування і розвитку віддають перевагу якості екологічної системи, товарів та послуг, інфраструктури, життя і т.ін. Ціна споживача, собівартість товару, витрати часу та інших ресурсів знаходяться на другому плані.

Спочатку якість! Потім все інше. Незначні порушення термінів і перевитрата ресурсів швидко забудуться, а якість передається в спадщину. Буде якість, буде і прибуток. Якість потрібно забезпечувати, починаючи з перших компонентів виробничих циклів і нижчих рівнів дерева цілей.

Дванадцята властивість систем - пріоритет інтересів системи більш широкого (глобального) рівня перед інтересами її компонентів. Окремий робітник середньої соціально-економічної системи не може ставити свої інтереси вище інтересів (цілей) системи. У малій системі можуть бути винятки.

Тринадцята властивість систем - надійність. Надійність системи (фірми) характеризується: безперебійністю функціонування системи при виході з ладу однієї з її компонент; збереженням проектних значень параметрів системи протягом запланованого періоду; усталеністю фінансового стану фірми; перспективністю економічної, технічної, соціальної політики, обґрунтованістю місії фірми.

Надійність технічних систем характеризується безвідмовністю, довговічністю, ремонтопридатністю та збереженням властивостей якості системи протягом запланованого терміну. Надійність біологічних систем визначається темпераментом, характером, вихованістю, станом здоров'я, параметрами зовнішнього середовища. Очевидно, що більшість чинників надійності систем суб'єктивні, управляються спеціалістами і менеджерами. І для підвищення ефективності системи менеджменту варто підвищувати її надійність.

Основні правила менеджменту системного підходу:

1. Не компоненти самі по собі складають суть цілого (системи), а навпаки, ціле як первинне породжує при своєму членуванні або формуванні компоненти системи.

2. Сума властивостей (параметрів) системи не дорівнює сумі властивостей її компонентів. Для одержання ефекту взаємодії в соціально-економічній системі або ефекту синергії (2+2=5) необхідно організувати цілеспрямовану взаємодію компонентів.

3. Функціонування системи варто розглядати як ціле в єдності її форм і аспектів діяльності.

4. Для оцінки взаємозалежності і взаємодії системи і зовнішнього середовища варто керуватися принципом "чорного ящика", що має вхід, вихід, зв'язок із зовнішнім середовищем і зворотний зв'язок. Спочатку слід уточнити параметри виходу системи, зв'язку із зовнішнім середовищем, можливості і якість входу і тільки потім якість процесу в системі.

5. Оцінка якості виходу (цілі) системи дорівнює нижчій оцінці попередніх елементів входу і процесу в системі. Наприклад, якщо якість входу системи оцінюється на "задовільно", процесу - "відмінно", то якість виходу буде "задовільною". "Лазерним інструментом не можна відшліфувати гниле дерево".

6. Оптимальна структура системи повинна мати мінімальну кількість компонентів, але водночас вони повною мірою повинні виконувати задані функції. Еволюція структури системи за змістом, у просторі і часі відбиває процес її розвитку.

7. Кожний компонент системи повинен розглядатися як система (підсистема) більш широкої (глобальної) системи.

8. При структуризації і декомпозиції цілей, показників, функцій варто дотримуватися принципу ієрархічності. При виконанні системного аналізу, моделюванні процесів у модель варто включати показники тільки відповідного рівня дерева показників. Наприклад, такі показники, як ефективність товару, його корисний ефект (якість), надійність, безвідмовність є елементами чотирьох рівнів. Тому показники, що характеризують перераховані властивості, неправомірно ставити на один рівень і включати їх до однієї моделі. У моделі функція повинна бути показником верхнього рівня, а аргументи - нижчого (стосовно рівня функції).

9. Будь-яку систему неможливо цілком пізнати й описати. Глибина і широта вивчення та опису системи визначаються її складністю, заданими цілями та іншими чинниками.

10. Система існує, поки функціонують її компоненти.

11. Система повинна бути здатною до навчання і розвитку (саморозвитку).

12. Цілеспрямування системи виявляється способом побудови дерева цілей її функціонування і розвитку. Поряд з економічними нормативами до складу цілей системи повинні включатися соціальні та екологічні нормативи.

13. Для підтримки системи в стані стійкої рівноваги вона повинна вміти адаптуватися до параметрів змінюваного зовнішнього середовища і внутрішніх факторів.

14. За найбільш непередбаченими у перспективі фрагментами програм, планів, моделей, оперограм, що мають високу змінність і варіанти розвитку, повинні розроблятися альтернативні методи досягнення запланованої цілі.

15. Варто вивчати домінантні і рецесивні ознаки спадкоємності систем, ранжувати і прогнозувати динаміку їхнього розвитку.

16. З усіх параметрів систем пріоритет слід надавати якості.

17. Варто надавати пріоритет інтересам системи більш високого рівня перед інтересами системи нижчого рівня.

18. Необхідно управляти надійністю систем - одним з найважливіших чинників досягнення ефективності їх функціонування.

6.3. Системний підхід і управління виробництвом

Для ефективного управління підприємством застосовується системний підхід, що є методологією розгляду різного роду комплексів, які дозволяють глибше і краще осмислити їхню сутність і знайти оптимальні методи впливу на розвиток таких комплексів і систему управління ними.

Системний підхід - це всеосяжний комплексний підхід. Він допускає всебічне врахування специфічних характеристик відповідного об'єкта, що визначають його структуру, а отже, й організацію.

Роботи з організації і управління виробництвом полягають в проектуванні і забезпеченні функціонування систем, а саме:

- встановлення характеру взаємозв'язку елементів системи (підсистеми) і каналів, за якими здійснюються зв'язки в межах системи;

- створення умов узгодженого розвитку елементів системи і досягнення тих цілей, для реалізації яких вона призначена;

- створення механізму, який забезпечує це узгодження;

- організаційна побудова органів управління, розробка методів і прийомів управління системою.

Системний підхід до управління виробництвом використовується практично у всіх країнах. Він передбачає розгляд фірми як складної системи, що складається з різноманітних підсистем (виробничих підрозділів, підприємств), функції яких залежать від поставлених перед кожною з підсистем цілей і задач. Цим обумовлена класифікація підсистем, що складають організаційну структуру фірми або виробничої структури.

Всебічне вивчення зв'язків елементів (підсистем) необхідне для побудови моделі об'єкта управління фірми або підприємства. Експерименти з моделлю дозволяють удосконалювати управлінські рішення, тобто знаходити способи ефективного досягнення загальних цілей.

Системний підхід до управління виробництвом виходить з того, що розробка планів диверсифікованого і децентралізованого виробництва підпорядковується інтересам взаємодії виробничих підрозділів, які складають виробничу (операційну) систему.

Системний підхід до управління передбачає розгляд управління як процедури або процесу прийняття управлінських рішень.

Прийняття управлінських рішень - це вибір одного курсу дії з альтернативних варіантів. Управлінське рішення - це дії керівника з метою вибору оптимальної дії при наявності принаймні двох варіантів. Складність вибору рішень підвищується в міру збільшення кількості варіантів. Потреба в прийнятті рішень визначається наявністю проблем у виробничій і комерційній діяльності фірми.

Прийняттю будь-якого управлінського рішення передує економічний аналіз, спрямований на вивчення варіантів. Критерієм ухвалення рішення є вибір найбільш економічного варіанта. Підвищення ролі економічного аналізу в прийнятті рішень привело до використання системного аналізу.

Економічний аналіз - це численні методи для оцінки витрат і вигод, а також відносної прибутковості діяльності підприємства.

У процесі економічного аналізу виявляються цілі, установлюються їхні пріоритети, взаємозв'язок і протиріччя. На основі цілей провадиться розробка стратегій розвитку фірми, виробничого підрозділу підприємства. Структура фірми розглядається як похідна від цілей. Головне, що було внесено системним підходом, - це обґрунтування необхідності гнучкої організаційної структури, можливості її програмної перебудови.

Системний підхід передбачає тісне ув'язування цілей з програмами, планами і їх реалізацією. При цьому вирішується головне питання про розподіл і використання ресурсів, що знаходить своє вираження в бюджеті і фінансовій звітності і забезпечує інформацію, необхідну для раціонального планування виробництва.

Системний підхід має нерозривний зв'язок з розвитком кібернетики, системного аналізу, дослідження операцій, теорії рішень. Їх об'єднує єдина методологія, пов'язана з поняттям системи і об'єкта не як простої суми складових його елементів, а як єдиного цілого.

Стосовно управління в сучасних умовах одержали розвиток методи системного аналізу дослідження операцій, синтетичні методи внутріфірмового управління, до яких належать: управління за цілями, проектне управління , методи розвитку організації (зміна структури, систем, процедур ).

Варто зауважити, що ідеї системного аналізу про необхідність порівняння витрат і кінцевих результатів не є новими. Вони і раніше використовувалися керівниками при плануванні виробництва. Новим є те, що системний аналіз являє собою спробу розглядати проблему в цілому з акцентом на ясність аналізу, на кількісні методи і на виявлення недоліків. Новими є також схема і моделі, які використовуються як для з'ясовування наслідків різнопланових рішень, так і для запобігання нераціональним діям у ситуації, де зв'язки не можуть бути адекватно виражені за допомогою математичної моделі.

Поняття "системне управління " характеризує застосування системного підходу як до загальної концепції управління , так і до використання інформаційно-обчислювальних систем.

Основою застосування системного підходу до управління є інформаційна система, яка розглядається як модель системи управління, оскільки інформація є засобом об'єднання елементів прийняття рішень.

Деякі вчені в США (Дж. Дирден, Б.Рудвик) вважають, що системний підхід кожний менеджер використовував сторіччями, що це є новим для науки, але не є новим для управління бізнесом. Досить часто група аналітиків на комп'ютерах розраховує моделі і видає рішення, які практично нічим не відрізняються від ординарних рішень, що диктуються здоровим глуздом, але потребують великих витрат часу і коштів. У зв'язку з цим відомі компанії приділяють велику увагу розподілу участі аналітиків і менеджерів у процесі прийняття рішень. При цьому менеджери повинні точно формулювати свої потреби в аналізі, а аналітики на підставі цих потреб повинні будувати моделі, виходячи з реальних умов, що потребують своєчасних рішень.

За допомогою систем менеджменту можна не тільки забезпечити надійність і безпеку діяльності підприємства, але і поліпшити організацію та контроль.

При створенні системи управління необхідно використовувати наявний на своєму й інших підприємствах досвід, а також користуватися різноманітними вказівками, розпорядженнями і правовими положеннями.

Таким чином, системний підхід до менеджменту - це підхід, при якому будь-яка система (об'єкт) розглядається як сукупність взаємозалежних елементів, що має “вихід” (ціль), “вхід” (ресурси), зв'язок із зовнішнім середовищем, зворотній зв'язок, “процес” у системі. При застосуванні системного підходу до проблеми спочатку формулюється “вихід“ системи, аналізується вплив зовнішнього середовища на систему, приймаються заходи щодо забезпечення високої якості “входу” і в останню чергу забезпечується відповідність якості “процесу“ вимогам “входу”.

Системний підхід являє собою винятково засіб мислення стосовно організації і управління , але ні якою мірою не є набором яких завгодно принципів для керівників. Він дозволяє лише уявляти організацію в єдності складових її елементів.

Незважаючи на те, що системний підхід вказує на необхідність розглядати організацію як єдине ціле, сам по собі він не вказує керівнику, які елементи організації як системи особливо важливі, оскільки розглядає елемент “людей” тільки як рівний серед інших елементів. Системний підхід є таким чином черговою спробою наблизитися до ефективного управління організацією без урахування основного чинника, який впливає на її ефективність, - людського. Звідси - споконвічно закладена в самому підході його нездатність конструктивно вплинути на ефективність управління.

Водночас у системному підході як такому, на жаль, не було виявлено одне істотне раціональне зерно. Суть його полягає в тому, що ефективне управління організаціями як системами можливе лише при наявності ефективних систем управління.

Якщо система управління не дозволяє ефективно координувати наміри всіх складових частин організаційної системи, то така система управління є неефективною, у ній криється дефект.

Менеджери не просто повинні знати свою роботу, але і те, як їхня власна робота і обов'язки, а також робота інших членів організації впливають на цілі, яких організація прагне досягти. Ця теорія систем в управлінні допомогла керівникам побачити організацію в єдності складових її частин, що нерозривно переплітаються із зовнішнім середовищем.

Системний підхід доводить, що менеджери повинні розглядати організацію як сукупність взаємозалежних елементів, таких, як люди, структури, задачі і технології, які орієнтовані на досягнення різноманітних цілей в умовах мінливого зовнішнього середовища.

Запитання для самоперевірки:

1.                  У чому полягає сутність системного підходу?

2.                  Назвіть та охарактеризуйте основні властивості систем.

3.                  Сформулюйте правила застосування системного підходу в менеджменті.

4.                  Особливості системного підходу в управлінні виробництвом.

7. СИТУАЦІЙНИЙ ПІДХІД В УПРАВЛІННІ

Необхідність розроблення чіткої концепції управління і загальних основ відповідної теорії та принципів відчували ще перші дослідники-практики управління такі, як Анрі Файоль, Честер Барнард і Алвін Браун. Ця потреба відчувалася науковцями і пізніше.

За останні три десятиліття інтерес до управління зріс, а вчені і керівники провели величезну дослідницьку роботу.

Оскільки управління пов'язане з людьми, а поведінка груп людей непередбачено складна, то важко домогтися ефективності досліджень. Управління пов'язане також з плануванням дій, розробкою засобів контролю й групування видів діяльності. Результати досліджень у цих областях досягаються повільно й обходяться дорого.

Відсутність концепцій, принципів і методів управління затрудняє проведення аналізу управлінської праці, так само як і підготовки керівників. Ці основи служать перевірочним переліком зазначеного змісту управління. Без них підготовка керівників залежить від реалізації методу проб і помилок. Якоюсь мірою так буде продовжуватися доти, доки не буде розроблена адекватна наука управління. Тим часом у комерційних підприємствах, урядових і інших установах уже накопичилися знання в галузі управління, і це сприяє кристалізації його сутності і полегшенню підготовки управлінських кадрів.

Деякі вчені і спеціалісти в галузі організаційного управління схильні неправильно тлумачити підхід до управління з боку тих, хто наголошує на вивченні управління і його першооснов. Вони вважають, що принципи і теорія зводяться до пошуків одного найкращого засобу дій.

За останні декілька років чітко виявляється нова тенденція у вивченні організаційних явищ. В основі цього нового підходу лежить думка про те, що внутрішнє функціонування організації повинно бути узгоджене з вимогами поставленої перед нею задачі, її технічним оснащенням, зовнішнім оточенням, а також потребами її персоналу. Тільки в цьому випадку організація буде працювати ефективно.

Замість того, щоб займатися пошуками панацеї як єдиного кращого засобу проведення організаційної роботи в будь-яких умовах, дослідники все більше і більше тяжіють до вивчення функціонування організації в зв'язку з потребами її окремих членів і складностями зовнішнього порядку, з якими вона зштовхується. Головне, що такий підхід веде до розробки “ситуаційної теорії організації з урахуванням відповідних внутрішніх станів і процесів у ній, викликаних зовнішніми вимогами, а також потребами її членів.

7.1. Сутність, методологія ситуаційного підходу, ситуаційні перемінні

Традиційні школи управління намагалися визначити принципи, комплекс теоретичних знань про те, як повинні працювати керівники. Застосування цих принципів на практиці традиційно розглядалося як мистецтво, тобто як щось, чого можна досягти тільки через досвід, методом проб і помилок.

Ситуаційний підхід є вагомим внеском у теорію управління з використанням можливості прямого додатка науки до конкретних ситуацій і умов. Центральним моментом ситуаційного підходу є ситуація, тобто ряд конкретних обставин, які дуже впливають на організацію в даний конкретний час. Оскільки в центрі уваги є ситуація, ситуаційний підхід підкреслює значимість “ситуаційного мислення”. Використовуючи цей підхід, керівники можуть краще зрозуміти, які прийоми будуть більшою мірою сприяти досягненню цілей організації в конкретній ситуації.

Системний підхід, з яким тісно пов'язаний ситуаційний підхід, намагається інтегрувати різні підходи. Він також вказує на нерозривний взаємозв'язок між управлінськими функціями і не розглядає їх окремо.

Розгляд ситуації як важливого явища не є новим в управлінській теорії.

Міряй Паркер Фоллет відзначала, що різноманітні ситуації потребують різноманітних типів знань, і що людина, яка володіє знаннями тільки стосовно однієї ситуації, і прагне бути керівником організації, просто гає час.

Ральф Стогдилл (університет Огайо) провів ретельне скрупульозне дослідження характерних якостей лідерів і також дійшов висновку, що саме ситуація значною мірою визначає, які риси і навики потрібні лідеру.

Проте лише наприкінці 60-х років ХХ ст. управління і суміжні дисципліни соціальних наук одержали достатній розвиток, щоб справитися із змінними, що впливають на організацію і на ефективність управління в різноманітних ситуаціях. Таке ув'язування дуже важливе для порівняння стилів управління в різноманітних культурах. Наприклад, багато організацій нещодавно почали спробу запозичати японські методи управління, але успіх може залежати від застосування лише тих методів, що відповідають культурі людей, якими управляють.

Ситуаційний підхід є засобом мислення про організаційні проблеми і їх вирішення. У ньому також збережена концепція процесу управління, що придатна для всіх організацій. Але ситуаційний підхід визнає, що хоч загальний процес однаковий, специфічні прийоми, які має використовувати керівник для ефективного досягнення цілей організації, можуть значно варіювати. Наприклад, всім організаціям необхідно створити структури для того, щоб домогтися реалізації своїх цілей. Проте існує множина різних засобів проектування організаційних структур: може бути створено багато чи мало рівнів управління, керівники середньої і низової ланок можуть суттєво впливати на прийняття рішень, або, навпаки, керівники вищої ланки можуть резервувати за собою право приймати найвідповідальніші рішення. Але якщо визначена діяльність може логічно відповідати двом різним підрозділам, керівництву слід вирішити, хто ж з них буде конкретно займатися цим. Наприклад, наукові дослідження і розробки можуть здійснюватися під керівництвом віце-президента з маркетингу або з виробництва, але можуть розглядатися як важлива самостійна функція з підпорядкованістю безпосередньо президенту компанії. Керівництво повинно визначити, яка структура найбільше підходить для даної ситуації. Більше того, оскільки ситуація може змінюватися, керівництво має також вирішувати, як необхідно змінити організаційну структуру, щоб зберігати ефективність організації.

Ситуаційний підхід намагається втілити конкретні прийоми і концепції з визначеними конкретними ситуаціями для того, щоб досягти цілей організації найефективніше.

Ситуаційний підхід концентрується на ситуаційних розбіжностях між організаціями і в самих організаціях. Він намагається визначити значимі змінні ситуації, їхній вплив на ефективність організації. Методологію ситуаційного підходу можна пояснити як процес, який складається із чотирьох етапів.

1. Керівник повинен бути ознайомлений із засобами фахового управління, які вже довели свою ефективність. Це визначає розуміння процесу управління, індивідуальної і групової поведінки, системного аналізу, методів планування і контролю та кількісних методів прийняття рішень.

2. Кожна з управлінських концепцій і методик має свої сильні і слабкі сторони або порівняльні характеристики у випадку, коли вони застосовуються до конкретної ситуації. Керівник повинен уміти передбачати ймовірні наслідки як позитивні, так і негативні, від застосування даної методики або концепції.

3. Керівник повинен навчатися правильно інтерпретувати ситуацію, вірно визначати, які чинники є найважливішими в даній ситуації і які наслідки може спричинити зміна однієї або декількох змінних.

4. Керівник повинен уміти втілювати конкретні прийоми, які викликали б найменший негативний ефект і тим самим забезпечили б досягнення цілей організації найефективнішими методами в умовах існуючих обставин.

Ситуаційні змінні. Успіх або неуспіх ситуаційного підходу значною мірою визначається третім етапом, що обумовлює змінні ситуації і їхній вплив. Якщо це не буде зроблено правильно, то і не можна цілком оцінити порівняльні характеристики або пристосувати метод до ситуації. Якщо можна проаналізувати ситуацію, тоді не виникне необхідності удаватися до догадок або методу проб і помилок для визначення найнеобхіднішого вирішення організаційних проблем. На щастя, для керівників, хоча ситуаційний метод ще не був цілком обгрунтований дослідженнями, недавні результати вказують на те, що ситуаційні змінні можуть фактично бути визначені. Встановлення цих основних перемінних, особливо в сфері лідерства, і поводження організаційних структур та кількісних оцінок є важливим внеском ситуаційного підходу в управління.

Неможливо проте визначити всі змінні, які впливають на організацію. Буквально кожна грань людського характеру й особистості, кожне попереднє управлінське рішення й усе, що відбувається в зовнішньому оточенні організації певним чином впливає на рішення організації. Для практичних цілей менеджери можуть розглядати лише ті чинники, що найбільш значимі для організації, і ті, що швидше за все можуть вплинути на її успіх. Усунувши безліч незначних розбіжностей між організаціями і ситуаціями, можна скоротити число змінних до розумних меж без суттєвої втрати точності.

Конкретний вибір змінних так само, як і у випадку із функціями управління, знаходить різну інтерпретацію в різних авторів, але більшість з них сходяться на тому, що існує не більше десяти чинників, які можна згрупувати за двома основними класами внутрішніх і зовнішніх змінних.

7.2. Теорія ситуаційного управління

Дослідники, які вивчають проблеми менеджменту, за останні десятиріччя виконали величезну роботу, спрямовану на пошук "найкращого стилю управління". Її результати показали, що не існує єдиного, оптимального для всіх ситуацій, стилю управління. Керівники різноманітних рангів управління виявилися здатними пристосувати свою діяльність до вимог кожної окремої ситуації.

Теорія ситуаційного управління, запропонована фінським дослідником Полем Херсі і його колегами, допомагає визначити ситуацію управління, базуючись на результатах багатьох досліджень. Ця теорія базується, з одного боку, на обсязі безпосереднього управління (задачецентрична поведінка) і соціоемоційної підтримки (антропоцентрична поведінка), прийнятих керівником у кожній окремій ситуації .

Урахування вимог, задач і взаємовідносин двох істотних вимірів поведінки керівника виявилося важливою частиною вивчення менеджменту за останні десятиліття. Їм були привласнені різноманітні назви, наприклад, "авторитарне" і "демократичне" або "з кадровою орієнтацією" і "з виробничою орієнтацією". Ці моделі поведінки менеджерів можуть розглядатися як дві незалежні одна від одної осі.

Задачецентрична поведінка означає міру поглиблення керівника в односторонню комунікацію при поясненні того, що підлеглі зобов'язані робити, і якою уявою необхідно виконувати задачу.

Антропоцентрична поведінка означає міру поглиблення керівника в двосторонню комунікацію при наданні соціоемоційної підтримки, використанні соціально-психологічних стимуляторів і сприянні в роботі інших.

Ступінь зрілості. У теорії ситуаційного управління ступінь зрілості визначається здатністю ставити високі, але досяжні цілі (мотивація досягнення) бажанням і здатністю приймати на себе ті чи інші зобов'язання. Ці змінні чинники розглядаються тільки у співвідношенні з виконуваною задачею: індивід або група не можуть бути зрілими або незрілими в загальному значенні. Ступінь зрілості людини і соціальної групи варіює залежно від визначеної задачі, функції або тієї цілі, яку керівник має намір досягти за допомогою їхньої діяльності.

Якщо ступінь зрілості підлеглих розвивається при виконанні ними визначеної задачі, керівник зменшує задачецентричну і збільшує антропоцентричну поведінку. При досягненні підлеглими ступеня зрілості вище середньої він зменшує як задачецентричну так і антропоцентричну поведінку, оскільки підлеглі стають зрілими не тільки для виконання конкретної задачі, але і психологічно зрілими.

7.3. Ситуаційний підхід до лідерства

Стислі характеристики чотирьох основних стилів управління. Стилю - "приказний" властива одностороння комунікація. Керівник визначає ролі підлеглих і пояснює їм що, як, коли і де повинно виконуватися.

Стиль "продажний". Керівник виробляє більшість вказівок, прямуючи шляхом двостороннього зв'язку і соціоемоційної підтримки змусити підлеглих психологічно "закуповувати" рішення, що повинні бути прийняті.

Стиль "той, що бере участь". Керівник і підлеглі беруть участь у процесі прийняття рішень через двосторонню комунікацію і надання допомоги (підтримка, заохочення і т.ін.). Підлеглі при цьому мають можливості і знання для виконання задач.

Стиль "делегувальний". Підлеглі можуть працювати за своїм розсудом, оскільки мають високий рівень зрілості, готові і спроможні приймати на себе відповідальність за свою діяльність.

Концепції ситуаційного лідерства. Після розчарування в підходах до розуміння лідерства з погляду теорії рис людини увага була спрямована на дослідження ситуацій. Виходячи з того, що лідери є продуктом конкретної ситуації, було проведено велику кількість досліджень, основаних на припущенні про те, що лідерство залежить від впливу ситуації, в якій керівник працює. Прихильники цього підходу до лідерства визнають, що існує взаємодія між групою і лідером. Вони підтримують теорію послідовників, яка полягає в тому, що люди мають тенденцію іти за тими, з якими вони можуть досягти власних бажань. Лідер є людиною, що визнає ці бажання і задовольняє їх або здійснює програми, спрямовані на задоволення цих бажань. Невдача, яку зазнали традиційні концепції у визначенні універсального стилю ефективного лідерства, спонукали вчених до розробки нових підходів до вивчення лідерства. Відповідь почали шукати в рамках ситуаційних теоріях, які дозволяють повніше розглядати лідерство і його наслідки.

Головною ідеєю ситуаційного підходу було припущення про те, що лідерська поведінка повинна бути різною у різних ситуаціях. Ситуаційний підхід до вивчення лідерства досліджує взаємодію різноманітних ситуаційних перемінних для того, щоб виявити причинно-наслідковий зв'язок стосовно лідерства, що дозволяє передбачати можливу поведінку лідера і наслідки цієї поведінки.

Розглянемо такі концепції ситуаційного лідерства:

– лідерська поведінка Танненбаума - Шмідта;

– модель ситуаційного лідерства Фідлера;

– модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда;

– модель Хауза - Мітчела;

– модель Стинсона - Джонсона;

– ситуаційна модель ухвалення рішення Врума–Йеттона–Яго;

– система управління Лайкерта;

– континіум нестиглості-зрілості Аргириса.

Континіум лідерської поведінки Танненбаума – Шмідта. Відповідно до даної моделі лідер вибирає один із семи можливих зразків поведінки залежно від сили впливу трьох чинників: самого лідера, його послідовників і ситуації, яка склалася.

Розбіжності між двома крайніми лідерськими стилями основане на припущеннях лідера про джерела його влади і природі людини.

Демократ думає, що влада йому дається послідовниками, яких він веде, і що у сутності людини закладена здатність до самоврядування і творчої роботи в умовах правильної мотивації праці.

Автократ вважає, що влада дається його позицією в групі (організації) і що люди внутрішньо ледачі і на них не варто покладатися. У першому випадку є можливість участі в управлінні, у другому - цілі, засоби і політику визначає сам лідер. На думку авторів моделі, між цими двома аспектами існують ще п'ять проміжних лідерських стилів.

Концепція континіума визнає, що оптимальний стиль лідерства залежить від ситуацій і особистостей. Таненбаум і Шмідт вважають, що найважливішими елементами, які можуть впливати на стиль керівника в цьому континіумі, є:

– сила, що впливає на керівника, включаючи його систему цінностей, впевненість у підлеглих, почуття впевненості, яке він виявляє в невизначених ситуаціях,

– сила, якою володіють підлеглі і які будуть впливати на поведінку керівника,

– сила конкретної ситуації така, як традиції і цінності в організації, наскільки ефективно підлеглі працюють у колективі. Вони надають особливого значення взаємозалежності між стилями лідерства і силами оточення.

Подальший розвиток даної моделі зіткнувся з труднощами урахування всіх можливих взаємодій між лідером, послідовниками і ситуацією при встановленні причинно-наслідкових зв'язків стосовно лідерства. Так, розвиток процесів інтернаціоналізації в бізнесі і різке збільшення кількості учасників цих процесів зламали традиційні уявлення про управління і зробили перехід до відношень лідерства ще більш важким.

Модель ситуаційного лідерства Фідлера. Фреда Фідлера справедливо вважають фундатором теорії ситуаційного лідерства. Його модель, роботу над якою він почав у середині 60-х років, дозволяє передбачати ефективність робочої групи, очолюваної лідером. У моделі використовуються три ситуаційні змінні, які дають можливість визначити ступінь сприятливості або контролю ситуації для визначеного лідерського стилю.

Для виміру і визначення лідерського стилю Фідлер запропонував використовувати розроблену ним шкалу характеристик найменш здібного робітника (НЗР). Відповідно до цієї шкали, респонденти, відмічаючи бали за кожною з позицій шкали, повинні описати гіпотетичну особистість, із якою вони могли б працювати найменш успішно. Приклад окремих позицій цієї восьмибальної шкали наводиться нижче.

Після підрахування балів за всіма позиціями шкали визначається стиль лідера. Так, лідери-респонденти, що набрали вищі бали, тобто які охарактеризували свого НЗР дуже позитивно, мають стиль, орієнтований на взаємини, а нижчі бали мають стиль, не орієнтований на взаємини. Відповідно ці два типи лідерів одержали назву лідер з високим НЗР і лідер з низьким НЗР.

Відповідно до висновків Фідлера, лідерський стиль залишається постійним і майже не змінюється від ситуації до ситуації, тому що в стилі відбиті основи мотивації індивіду: мотивованість на взаємини і мотивованість на роботу.

Контрольованість або сприятливість ситуації визначається в моделі як ступінь, з яким ситуація дозволяє лідеру її контролювати і впливати на послідовників. Цей ступінь може бути високим або низьким. У першому випадку очікується, що рішення лідера дадуть передбачені результати, тому що він має можливість впливати на результат. У другому випадку рішення лідера можуть не дати бажаних результатів.

Ступінь контролю ситуації визначють в моделі такими трьома змінними.

Відношення “лідер-послідовники”. Ця змінна відбиває рівень лояльності, конфіденційності, підтримки і поваги, визначених послідовником стосовно лідера. Мова йде про визнання лідера послідовниками, що є найважливішою умовою знаходження контролю над ситуацією. Прийнявши лідера, послідовники будуть робити все можливе для досягнення поставлених ним цілей.

Структурованість роботи. Ця змінна відбиває рівень структурованості проблем або завдань, які виконує група і вимірюється за допомогою таких складових:

– ясність цілі - ступінь, коли проблема або завдання чітко сформульовані або поставлені і відомі виконавцям;

– множинність засобів досягнення цілі - ступінь можливості використання різноманітних засобів і способів досягнення цілі;

– обгрунтованість рішення - ступінь “слушності” рішення, що підтверджується рівнем його прийняття, його логікою або результатами.

– специфічність рішення - ступінь можливості прийняття альтернативних рішень.

Оскільки високоструктурована робота сама по собі містить вказівки, що і як робити, то лідер отримує в даній ситуації більший контроль над виконавцями.

Посадова влада. Ця перемінна відображає рівень формальної влади лідера, одержуваної ним на основі статусу в організації. Зокрема, достатність формальної влади для того, щоб адекватно винагороджувати або наказувати підлеглих, підвищувати їх на посаді або звільняти.

Модель ефективного лідерства будується на тому, що лідерство є ситуаційним. Сприятливість ситуації стосовно конкретного використовуваного стилю визначається через три раніше розглянуті змінні: рівень відношень, структурованість роботи і лідерської влади. Це означає, що ефективність лідерства залежить від того, наскільки ситуація дає лідеру можливість впливати на інших людей.

У моделі Фідлера є ряд нез'ясованих моментів. Перший з них відноситься до рівня точності і повноти вимірювання лідерського стилю за допомогою показника НЗР, що допускає робити це в одномірному просторі. Викликає сумнів твердження Фідлера про відносну сталість розміру НЗР у часі, про його слабку схильність до змін. Модель також не пропонує зведення пошуку ефективності для лідера відразу за двома напрямами: відношення і робота. Проте, незважаючи на ці зауваження, модель широко використовується у вирішенні проблем лідерства в організаціях.

Дана модель використовується за такими основними напрямами. Модель дозволяє підбирати керівника у відповідності зі сформованою в організації або групі ситуацією, підказує спосіб зміни ситуації (якщо не можна з якихось причин змінити керівника). Зрештою керівник сам може зробити що-небудь для зміни ситуації на свою користь. Подібні заходи розглянуто нижче.

Рекомендації щодо зміни рівня взаємин керівника з підлеглими:

─ більше (або менше) витрачати свій неформальний час на спілкування з підлеглими (обід, спорт і т.ін.);

─ підібрати потрібних людей;

─ визначати наставників тим, у кому не впевнений;

─ змінити рівень структурованості роботи:

 У випадку бажання мати менш структуровану роботу: напроситися на важке і незвичне завдання, передати частину роботи підлеглим.

 У випадку бажання мати більш структуровану роботу: заручитися інструкціями керівників вищого рівня управління, поділити роботу на більш дрібні і структуровані частини або етапи.

5. Змінити рівень позиційної влади в організації:

 У бік підвищення: використовуючи всю наявну владу, показати підлеглим, хто є хто, забезпечити одержання інформації послідовниками тільки через вас.

 У бік зниження: залучати підлеглих до участі в управлінні, делегувати частину влади заступникам і помічникам.

Модель дає підстави для ствердження того, що керівника, незважаючи на те, що це дуже важко, можна навчити, як стати ефективним лідером. Це набагато складніше, ніж змінити ситуацію, в якій знаходиться лідер. Проте, на думку Фідлера, через навчання і досвід все-таки можна поліпшити здатність лідера використовувати владу і вплив в умовах найкращого сприяння. Це означає, що програма навчання може бути корисною лідеру, орієнтованому на взаємини. Але в той же час вона може принести шкоду лідеру, орієнтованому на роботу.

Отже, ця модель показує, що робота групи буде залежати від відповідного узгодження стилів лідерства і ступеня сприятливості групової ситуації стосовно лідера, тобто того ступеня, в якому ситуація дозволяє лідеру впливати на членів його групи.

Признаючи, що особисті сприйняття можуть бути невизначеними і навіть дуже неточними, Фідлер вважає, що робота лідера так само залежить від організації, як і від особистих якостей лідера. "Просто безтямно говорити про ефективного лідера або неефективного лідера; ми можемо говорити тільки про лідера, що має тенденцію бути ефективним в одній ситуації і неефективним в іншій. Якщо ми хочемо збільшити організаційну і групову ефективність, ми повинні навчитися не тільки тому, як більш ефективно готувати лідерів, але і як створювати організаційне оточення, у якому лідер може добре працювати” [23].

Ряд науковців перевіряли теорію лідерства Фідлера в різноманітних ситуаціях. Одне з недавніх досліджень показує, що там, де існують добрі стосунки між керівником і членами групи, останні будуть прикладати більше зусиль для досягнення результату.

Таким чином, характер і стиль найефективнішого лідерства залежать від ситуації. У лідерстві головними чинниками , що змінюються мабуть є особисті якості лідера, сутність відношень лідера з колективом, ціль і організаційний клімат підприємства. Але те, що правильно для лідерства, правильно і для управління. Всі керівники, які використовують будь-які теорії або методи, повинні виробити свої підходи до кожної конкретної ситуації.

Модель ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда. Дана модель, як і інші концепції ситуаційного лідерства, не припускає пошуку одного єдиного вірного методу для досягнення ефективного лідерства. Замість цього вона робить акцент на ситуаційність лідерської ефективності. Одним з ключових чинників ситуаційності модель називає зрілість послідовників, що визначається ступенем наявності в людей здатності і бажання виконувати поставлену лідером задачу. Зрілість містить дві складові.

 Перша складова - фахова - це знання, уміння і навики, досвід, здатність діяти в цілому. Високий рівень цієї складової означає, що послідовник не потребує директив і вказівок.

 Друга складова - психологічна зрілість - відповідає бажанню виконувати роботу або мотивації праці робітника. Високий рівень цієї складової в послідовниках не жадає від лідера великих зусиль, щоб залучити перших до роботи, тому що вони уже внутрішньо переконані в ефективності мотивації праці..

Авторами моделі були виділені чотири стадії зрілості послідовників: М1, М2, М3, М4.

Ml. Люди не здатні і не бажають працювати. Вони або некомпетентні, або не впевнені в собі.

М2. Люди не здатні, але бажають працювати. У них є мотивація, але немає навичків і вмінь.

МЗ. Люди здатні, але не бажають працювати. Їх не влаштовує те, що пропонує керівник.

М4. Люди здатні і бажають робити те, що пропонує їм лідер.

Залежно від ступеня зрілості послідовників лідер повинен корегувати свої дії для встановлення взаємин з підлеглими і щодо структурування самої роботи. Таким чином, модель будується на визначенні лідером відповідної сформованої ситуації рівнів для визначення поведінки у сфері взаємин і відносно роботи.

Поведінка у сфері взаємин пов'язана з необхідністю для лідера більше прислуховуватися до підлеглих, надавати їм підтримку, надихати їх і залучати до участі в управлінні.

Поведінка відносно роботи вимагає від лідера проведення роз'яснювальної роботи з послідовниками з приводу того, що і як вони повинні робити для того, щоб виконати поставлену перед ними задачу. Лідери, орієнтовані на таку поведінку, структурують, контролюють і уважно стежать за тим, як підлеглі працюють. Поєднання цих двох типів лідерської поведінки дозволило в рамках даної моделі виділити чотири основні лідерські стилі, кожний з яких найбільше відповідає визначеному ступеню зрілості послідовників.

 Стиль, що вказує, є кращим у випадку недостатньої зрілості послідовників. Лідер змушений виявляти високу директивність і ретельний нагляд за робітниками, допомагаючи в такий спосіб людям, не здатним і не бажаючим узяти на себе відповідальність за роботу, усунути непевність у тому, що робота буде закінчена.

Переконуючий стиль є кращим для використання в умовах помірковано низької зрілості послідовників, реалізувати рівнозначно директивність і підтримку тим, хто не здатний, але бажає працювати. Керівник, який використовує цей стиль, допомагає підлеглим поясненням і вселяє в них впевненість у можливості виконання завдання.

Стиль, що приймає участь є кращим при помірковано високій зрілості послідовників.

Здатні до роботи, але не бажаючи її виконувати, підлеглі потребують партнерства з боку лідера, щоб бути більш мотивованими на виконання роботи. Надаючи їм можливість брати участь у прийнятті рішень на своєму рівні, керівник використовує даний стиль, щоб викликати в послідовників бажання виконувати завдання.

Делегований стиль є кращим для керівництва високозрілими послідовниками. Стиль характеризується незначною директивністю і підтримкою робітників. Це дозволяє послідовникам, здатним і бажаючим працювати, взяти на себе максимум відповідальності за виконання завдання. Даний лідерський стиль сприяє розвитку творчого підходу до роботи.

Відзначено, що менеджери виявляють великий інтерес до цієї моделі в зв'язку з її відносною простотою і гнучкістю у виборі необхідного стилю у відповідності зі ступенем зрілості послідовників. Водночас модель породжує ряд питань. Зокрема, вона не пояснює, що робити, якщо зрілість послідовників дуже різна. Незрозуміло також, чи достатньо мати тільки один ситуаційний чинник зрілості послідовників, щоб цілком визначити характер ситуації, або ж усі лідери можуть своєчасно змінювати стиль залежно від ситуації.

Модель лідерства “шлях - ціль” Хауза і Мітчелла. Аналізована модель ситуаційного лідерства одержала свій розвиток у 70-і роки ХХ ст. Вона грунтується на мотиваційній теорії очікування. Вихідним є припущення, що робітники задоволені і продуктивні тоді, коли є жорсткий зв'язок між їхніми зусиллями і результатами роботи, а також між результатом роботи і винагородою. Звідси і назва моделі.

Існує прямий зв'язок між рівнем лідерської ефективності і рівнем мотиваційної сили очікування, наявних у послідовників. Ідеальним є варіант, коли винагорода повністю відповідає результату. Модель констатує, що ефективний лідер - це той, хто допомагає підлеглим іти шляхом, що веде до бажаної цілі.

При цьому можливі різноманітні варіанти поведінки лідера залежно від ситуації.

Директивне лідерство - високий рівень структурування роботи, пояснення підлеглим, що і як робити, а також що і коли від них очікується.

Підтримуване лідерство - велика увага потребам робітників і їхньому добробуту, розвиток здорового робочого мікроклімату і спілкування з підлеглими як з рівними.

Лідерство, орієнтоване на досягнення, - встановлення напружених, але притягальних цілей, величезна увага якості у всьому, впевненість у можливостях і здатності підлеглих досягти високого рівня виконання роботи.

Лідерство, орієнтоване на прийняття участі - порада з підлеглими та увага до їхніх пропозицій і зауважень в процесі прийняття рішень, залучення підлеглих до участі в управлінні.

На відміну від концепції Фідлера дана модель припускає, що лідери можуть змінювати свою поведінку і виявляти один або всі із зазначених стилів. Відповідно до моделі ефективна комбінація лідерських стилів залежить від ситуації.

Для аналізу ситуації в моделі допонуються два типи ситуаційних чинників: характеристики послідовників і чинники організаційного середовища. Для опису характеристик послідовників і вибору того чи іншого лідерського стилю використовуються такі параметри.

Віра в обумовленість індивіда залежно від дій. Виділяють два типи поведінки підлеглих, зумовленої: внутрішньою впевненістю індивіда в тому, що отримана винагорода зумовлена його зусиллями і зумовленої схильністю індивіда вважати, що розмір отриманої ним винагороди контролювався зовнішніми чинниками.

Перші підлеглі віддають перевагу стилю лідерства, орієнтованого на прийняття участі, а другі ─ більш задоволені директивним стилем.

Схильність до підпорядкування. Даний параметр пов'язаний з наявністю в індивіда бажання бути керованим, внутрішньо погоджуватися з впливом інших. Ті, кому властиве це, віддають перевагу більшою мірою директивному стилю. Інші воліють активніше брати участь в управлінні.

Здатність. Здатність і наявний у послідовників досвід визначають, наскільки успішно вони можуть працювати з лідером, орієнтованим на досягнення, або з лідером, який залучає їх до участі в управлінні.

У моделі виділяються такі чинники організаційного середовища, що впливають на вибір відповідного лідерського стилю:

─ зміст і структура роботи;

─ формальна система влади в організації;

─ групова динаміка і норми.

Ці три чинники можуть впливати на ефективність обраного лідерського стилю в різних напрямах. Так, високоструктуроване завдання не вимагає від лідера бути вкрай директивним в управлінні. Водночас в організації із жорсткою ієрархією влади директивний лідер більш ефективний, чим лідер, який прагне залучити підлеглих до участі в управлінні. Турбота лідера про потреби підлеглих виглядає дещо штучно в групі з високим ступенем згуртованості.

Приклади застосування моделі ситуаційного лідерства “метод - ціль” наведені в табл. 7.1. У рамках того або іншого лідерського стилю відбувається взаємодія між характеристиками послідовників і організаційних чинників, що впливають на сприйняття мотивації послідовниками. У свою чергу сприйняття послідовниками ситуації і рівень мотивації послідовників визначають їхню задоволеність роботою, рівень виконання роботи і визнання лідера.

Практичне застосування моделі менеджерами орієнтує їх на використання різних стилів залежно від ситуації. Варто пам'ятати, що не результати роботи підлеглих повинні впливати на вибір керівником того або іншого стилю, а навпаки, обраний стиль має сприяти підвищенню ефективності виконання роботи.

Модель ситуаційного лідерства Стінсона – Джонсона. Дана модель виходить з того, що залежність між стилем лідера і структурою роботи (завдання) є більш складною, чим це подано в моделі “шлях - ціль”. Модель констатує, що хоч інтерес до відносин з боку лідера більш важливий у випадку, коли послідовники виконують високоструктуровану роботу, рівень інтересу до роботи при цьому має визначатися лідером залежно як від характеристик послідовників, так і характеру самої роботи, виконуваної ними

Таблиця 7.1.

Приклади застосування моделі ситуаційного лідерства “шлях - ціль”

 

Ситуація

Стиль лідера

Вплив на підлеглого

Результат

Амбіційне завдання

Директивний стиль

Забезпечує спрямованість і ясність дій

Додається більше зусиль

Недостатня винагорода

Директивний стиль

Вказує шлях до винагороди або збільшує її

Так само

Монотонна і нецікава робота

Підтримуючий стиль

Підвищує інтерес до роботи

─ //─

Невпевненість у силах

Підтримуючий стиль

Спрощує розуміння ролі та підвищує очікувану винагороду

─ //─

Відсутність можливостей відрізнятися

Стиль, орієнтований на досягнення

Забезпечує напружені цілі

─ //─

Задача або ціль не визначені

Стиль, орієнтований на прийяття участі

З 'ясовуються цілі і параметри роботи

─ //─

.

Відповідно до моделі високий інтерес до роботи з боку лідера ефективний у таких двох ситуаціях:

─ робота високоструктурована і послідовники відчувають сильну потребу в досягненні і незалежності (мають достатні знання і досвід, необхідні для виконання робіт);

─ робота неструктурована, і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності (їхні знання і досвід нижчі необхідного рівня).

Низький інтерес до роботи ефективний для лідера в наступних двох ситуаціях:

─ робота високоструктурована і послідовники не відчувають потреби в досягненні і незалежності при наявності в них достатніх знань і досвіду для виконання даної роботи;

─ робота не структурована, і послідовники відчувають сильну потребу в досягненні і незалежності при наявності в них великих знань і досвіду для виконання даної роботи.

У табл. 7.2 показана поведінка лідера в різноманітних комбінаціях структурованості роботи і можливостей послідовників. Модель переконує її користувачів, що характеристики послідовників (їхня потреба в досягненні і незалежності і їхній рівень знань і досвіду) є критичними при виборі лідером ефективного стилю.

Таблиця 7.2

Вибір лідерського стилю залежно від ситуації  (за моделлю Стинсона-Джонсона)

 

Можливості послідовників

Структурованість роботи

Низька

Висока

Високі

Низький інтерес до відношень і низький інтерес до роботи

Високий інтерес до роботи і високий інтерес до відношень

Низькі

Високий інтерес до роботи і низький інтерес до відношень

Високий інтерес до відношень і низький інтерес до роботи

 

Система управління Лайкерта. Р. Лайкерт і його співробітники в Мічиганському університеті серйозно вивчали стилі лідерів протягом 30 років. У ході цих досліджень Лайкерт розробив деякі концепції і підходи, важливі для розуміння поведінки лідерів. Він є прихильником партиципативного управління і вважає, що успішно може керувати такий керівник, який орієнтований на підлеглих, домагається того, щоб усі ланки його підрозділів працювали як одне ціле. Всі члени групи, включаючи керівника або лідера, встановлюють стосунки взаємної підтримки, вони мають загальну зацікавленість стосовно потреб, цінностей, устремлінь, цілей і очікувань. Це позитивно впливає на мотивацію людей, і Лайкерт вважає цей підхід найбільш ефективним для лідерства.

За основу для досліджень і класифікації своїх концепцій Лайкерт прийняв чотири системи управління.

Система 1 описується як “експлуататорсько-авторитарна”; керівники тут дуже автократичні, довіряють підлеглим, мотивують їх погрозою покарання, застосовують заохочення, інформацію направляють тільки зверху вниз, обмежують можливість прийняття рішень тільки керівниками вищої ланки і виявляють інші подібні якості.

Система 2 називається “доброзичливо-авторитарною”; керівники тут поблажливо впевнені в собі і вірять у підлеглих, мотивують їх заохоченнями і якоюсь мірою страхом та покаранням, користуються деякою інформацією знизу, одержують деякі ідеї і думки від підлеглих і дозволяють деяке делегування повноважень на прийняття рішень, але із строгим контролем, спрямованим на дотримання політики підприємства.

Система 3 вважається “консультативною” Тут керівники практикують значну, але не повну довіру підлеглим, намагаються конструктивно використовувати їхні ідеї і точки зору, використовують для мотивації заохочення з рідкісними покараннями, організовують потік інформації в обох напрямах, консультуються зі своїми підлеглими.

Лайкерт вважає систему управління 4 найбільш партиципативною з усіх і відносить її до “партиципативногрупової”. У системі 4 керівники виявляють повну довіру до підлеглих з усіх питань, завжди вислуховують думки підлеглих і конструктивно їх використовують, заохочують підлеглих, залучають їх до таких видів діяльності, як постановка цілей, оцінка роботи , організовують широкий обмін інформацією вгору і вниз, діють як рівні в складі групи.

Лайкерт дійшов висновку, що ті керівники, які застосовували у своїй роботі методи системи 4, мали найбільший успіх. Більше того, підрозділи і компанії, керовані методом системи 4, були найефективнішими в постановці цілей і їх досягненні. Він пояснював це головним чином ступенем співучасті в управлінні.

Континіум незрілості - зрілості Аргириса. Подібною до системам управління Лайкерта є модель континуума нестиглості - зрілості К. Аргириса. Його дослідження було сконцентровано на проблемі співіснування особистих і організаційних потреб. Він згідний з іншими представниками поведінкових наук стосовно того, що люди мають потреби в самоствердженні, і доводить, що організаційний контроль змушує робітника почувати себе покірним і залежним.

Аргирис підтверджує, що операційні методи, які використовуються на великих підприємствах, часто ігнорують соціальні і егоїстичні потреби співробітників. Поряд із цим припущенням висувається й інше, в якому стверджується, що одна людина не може мотивувати іншу. Володіючи “психологічною енергією”, як її називає Аргирис, підлеглі будуть надавати перевагу задоволенню своїх власних потреб. Чим більша розбіжностей між особистими потребами і потребами компанії, тим більша можливість того, що робітник буде відчувати незадоволеність, апатію, напругу.

Аргирис стверджує, що ефективний лідер або керівник допоможе людям перейти зі стану незрілості або залежності до стану зрілості.

7.4. Кейс-метод: основні поняття й умови застосування

При вивченні економіко-управлінських дисциплін найбільшу складність викликає розвиток навичків підготовки та прийняття управлінського рішення й аналізу ситуації. Повна свобода дій і міркувань слухача досягається при розгляді “практичних ситуацій”. Практична ситуація кейс (від англ. сase - випадок) - це опис реального або вигаданого випадку прийняття рішень, їхніх передумов і наслідків. Класичне визначення поняття “кейс” являє собою опис ділової ситуації, що реально постає перед відповідальними менеджерами, опис якої містить супутні до даної ситуації факти, думки, судження, на які на практиці і спираються рішення менеджерів. Ендрю Тоул добавляє до цього, що кейс - каталізатор процесу навчання, що прискорюється привнесенням в нього практичного досвіду.

Використання практичних ситуацій у навчальних цілях, починаючи з появи першого збірника кейсів у 1921 р. у Гарвардській школі бізнесу, традиційно відбувається при вивченні, наприклад, юридичних і медичних ситуацій. Слухач, ознайомившись з умовами ситуації, мав висловлювати свої судження і формулювати рішення, звіряючи їх з реальним виходом. У 60-70-х роках викладачі Гарвадської школи бізнесу почали широко застосовувати практичні ситуації при вивченні економіко-управлінських дисциплін. Це складні і прості, спеціалізовані і комплексні, друкарські і телевізійні ситуації.

Об'єднує кейси орієнтація слухача на аналіз співставлення фактів, подій, передумов і наслідків, варіантів управлінських рішень і результатів.

Кожний слухач, формулюючи свої міркування і пропозиції, розглядає себе як учасника практичної ситуації, а в ході дискусії з іншими слухачами і викладачем співставляються логічні формулювання і висновки. Кожний із слухачів під час обговорення практичної ситуації “пробує примірити на себе” управлінські обов'язки з їхніми трудностями і відповідальністю.

Ситуації в управлінні бізнесом унікальні, постійно розвиваються і видозмінюються, тому бізнес-навчання повинно орієнтуватися насамперед на моделі таких динамічних ситуацій. Кейс-метод орієнтований більшою мірою на розвиток аналітичних спроможностей і уміння приймати оптимальні рішення, чим на розширення кола теоретичних знань і прийомів. Цей метод інтенсивного навчання на відміну від екстенсивних традиційних лекцій, семінарів і практичних занять зовсім не означає, що останні повинні бути заперечені і замінені кейс-методом.

Кейс-метод – інструмент інтенсифікації засвоєння матеріалу, демонстрації того, як теорія застосовується на практиці.

Якщо більш докладно визначати призначення кейс-методу, то можна виділити такі основні цілі:

– розвиток навичків аналізу і практичного мислення; зв'язування теорії і практики;

– розгляд прикладів прийнятих управлінських рішень;

– розгляд прикладів наслідків прийнятих рішень;

– розгляд різноманітних точок зору;

– формування навичків оцінки альтернативних варіантів в умовах непевності.

Крім цих цілей, при застосуванні кейс-методу досягаються позитивні побічні ефекти, наприклад:

– студенти отримують навики усної комунікації й аргуметування своєї позиції;

– студенти дійдуть висновку, що в більшості реальних ситуацій не буває єдиного рішення і що бажання прочитати ще одну книгу, вивчити ще один метод і після цього вирішити всі проблеми – це не більше ніж ілюзія;

– у ході дискусій студенти формують впевненість у собі й у своїх силах, переконаність у тому , що в реальній ситуації вони можуть справитися з будь-якою проблемою;

– формуються стійкі навики раціональної поведінки в умовах неповної інформації, що є характерним для більшості практичних ситуацій;

– формуються навики раціональної поведінки при вирішенні багатопараметричних, комплексних проблем;

– ознайомлюючись з описом кейса в ході аналізу інформації, слухачі одержують уяву про те, яка вихідна інформація може їм знадобиться при вирішенні аналогійних практичних задач.

Застосований до конкретних ситуацій ситуаційний підхід часто називають ситуаційним мисленням. З погляду ситуації “кращого засобу” управління не існує.

Крім того, ефективні керівники повинні досить добре знати свої кадри, щоб розпізнавати й адекватно сприймати їхні спроможності, що постійно змінюються, і вимоги.

 При цьому їм необхідно пам'ятати, що з часом підпорядковані розвивають як індивідуально, так і в групах свій засіб поведінки і дій (норми, звичаї, форми). Хоч керівник може використовувати визначений стиль при роботі з групою, йому досить часто доводиться використовувати інші стилі при роботі з окремими підлеглими, які знаходяться на різних рівнях зрілості. В обох випадках незалежно від того, чи працює він з індивідом або групою, зміни стилю управління повинні відбуватися поступово. Цей процес не може бути різким, революційним. Він має бути еволюційним, створювати поступові зміни розвитку, забезпечувати запланований ріст, установлювати взаємну довіру і повагу.

Що стосується ситуаційного підходу до лідерства, то без сумніву робота лідера так само залежить від організації, як залежить і від особистих якостей лідера.

Запитання для самоперевірки

1. Визначте сутність та методологію ситуаційного підходу.

2. Назвіть ситуаційні змінні.

3. Охарактеризуйте ситуаційний підхід до лідерства з точки зору:

 – континіуму лідерської поведінки Танненбаума - Шмідта ;

 – моделі ситуаційного лідерства Фідлера ;

 – моделі ситуаційного лідерства Херсея і Бланшарда ;

 – моделі "шлях-ціль" Хауза - Мітчелла;

 – моделі Стинсона - Джонсона ;

 – системи управління Лайкерта ;

 – континіуму незрілості-зрілості Аргириса .

4. Охарактеризуйте основні поняття та умови застосування кейс-методу.

8. ІНФОРМАЦІЯ В СИСТЕМІ УПРАВЛІННЯ

8.1. Сутність управління інформаційною системою підприємства

 На сучасному етапі розвитку суспільства інформація виходить на одне з перших місць за своєю значимістю, що багато в чому пов'язано з появою і розвитком інформатики. Інструментом менеджменту і як науки, і як однієї з галузей людської діяльності є інформація. Вона виступає джерелом здійснення основних управлінських функцій: планування, організації, мотивації, контролю.

У багатьох визначеннях точних і суспільних наук також присутнєпоняття інформації. Інформатизація, інформаційні технології управління інформацією, а також багато інших процесів і систем як базисне поняття використовують поняття інформації.

Це поняття до останнього часу не мало оптимального визначення. Визначення, які існували, були занадто спеціальними для такої важливої і поширеної сутності як інформація. Незважаючи на відсутність єдиних основ у теорії інформації в цілому, теорія вимірів інформації розвинена значно більшою мірою. Відомостей про інформацію накопичилося вже достатньо багато. Сформувався і важливий висновок, що інформація - це той аспект матеріальної єдності світу, який властивий багатьом цілком різноманітним об’єктам та процесам і є тим самим новим атрибутом, за допомогою якого можна знайти пояснення багатьом явищам, подіям тощо.

Розуміння сутності інформації, методів її опрацювання, значення інформації в житті суспільства є основою для подальшого розвитку виробництва і суспільства в цілому. Створюються більш складні системи і в сфері управління. Розвиток економічних відносин також супроводжується інтенсифікацією інформаційних процесів. Ринкова економіка є активним прискорювачем зростання кількості підприємств і підприємців, а, отже, виробничої, комерційної і соціальної інформації.

Формування нових знань супроводжується збільшенням обсягів науково-технічної інформації (НТІ). Зараз подвоєння обсягу знань відбувається практично кожні два роки. З початком науково-технічної революції стрімко зросло число технологічних процесів, видів виробленої продукції, товарів і послуг для населення, що призвело до збільшення обсягів і різноманітності циркулюючої у суспільстві НТІ. Відомий закон квадратичної залежності збільшення обсягів інформації та потреби в засобах її передачі від зростання виробництва. Експоненційний зріст усіх видів інформації і їх повальний характер призвів до "інформаційного вибуху".

Залучення трудових ресурсів у сферу обробки все зростаючих обсягів інформації, повсюдне впровадження ЕОМ і засобів електрозв'язку, розвиток нової галузі діяльності людей, що отримала назву індустрії інформатики, знаменує народження нового інформаційного суспільства, а інформацію вже зараховують до основних ресурсів суспільства.

Процеси управління стали визначальними не тільки в досягненні ефективності діяльності підприємств, але й у забезпеченні розвитку регіонів і країн, функціонування співтовариств і громадських організацій. Безсумнівно і те, що найважливішими складовими цих процесів є інформаційні потоки і комунікації. Причому характерною рисою сучасності стали явища масовості інформаційних потоків і розвиток супутніх проблем оволодіння “інформаційним вибухом”.

Незважаючи на те, що організації, упорядкуванню і систематизації інформації людство приділяє постійну увагу, сьогодні ще не можна говорити про приборкування інформаційних потоків. Навіть такі серйозні прориви в подоланні інформаційних перешкод, як поява технічних засобів зв'язку і збереження інформації, обчислювальної техніки не дозволили людству повністю опанувати інфомаційними потоками.

Останнім часом на рівні підприємств інформацію все частіше розглядають як один з видів організаційних ресурсів. Інформація як організаційний ресурс перебуває у вигляді визначених наукових знань, результатів науково-дослідних і проектно-конструкторських робіт, узагальнених рядів показників, нормативів, норм, рекомендацій, результатів соціологічних досліджень і т. ін.

До особливостей інформації як організаційного ресурсу можна віднести такі:

– інформація відрізняється від інших видів організаційних ресурсів тим, що при використанні вона не зникає, а тільки змінює свою корисність;

– функціонування інформації в організації здійснюється через різноманітні канали за допомогою різних засобів її поширення і збереження;

– інформація, що функціонує в організації, має також суб'єктивні моменти (оцінки, думки, настрої і т.ін.);

– функціонуюча в організації інформація може містити неадекватні, спотворені дані про дійсність, які можуть бути пов'язані із чутками, стереотипами, забобонами і поширюватись в організації;

– інформованість виступає необхідною умовою участі персоналу в справах організації.

Інформація має багато спільного з іншими ресурсами, і в той же час відрізняється від них. Інформація в організації розглядається у вигляді даних, зібраних і систематизованих у придатну для використання форму, спроможних накопичуватися, ділитися, обновлятися. Систематичне спостереження за цими змінами (інформація про них) дозволяє своєчасно вносити корективи в діяльність підприємств, організацій і одержувати кращі економічні результати.

Інформація має цінність тільки в тому випадку, якщо вона корисна. Корисна інформація повинна відповідати таким критеріям: бути точною, своєчасною, повною, суттєвою, стислою. У реальній дійсності рідко зустрічається відразу необхідна інформація. Часто обставини змушують обходиться тією, яку вдається отримати. Але інформація, що відповідає перерахованим вище критеріям, повноцінно забезпечує процес управління.

На практиці діяльність організацій забезпечується різноманітними видами інформації:

– управлінською;

– виробничою;

– соціальною;

– технічною і т.ін.

Ефективність інформації залежить від її обсягу і якісного застосування. Саме інформація (достовірна, необхідна, і достатня) допомагає приймати своєчасні й обгрунтовані управлінські рішення. Сьогодні керівник, фахівець, будь-яка ділова людина повинні приймати рішення не тільки на підставі особистого досвіду, інтуїції, знань і ситуації, а значною мірою грунтуватися на нових методах стратегічного планування і на більш складній інформаційній базі, чим колись. У цьому їм допоможе активна інформаційна або маркетингова служба, а також правильно сформована і постійно відновлювана особиста інформаційна база.

Сьогодні потрібний новий підхід до вирішення проблем менеджменту на інформаційній основі, що враховує сучасне уявлення про інформацію як про інтелектуальний продукт - знання, що грунтуються на досягненнях інформаційних технологій і технічній базі інформатики. Впровадження інформаційних технологій і комунікаційних засобів повинно перетворити не тільки вид документообігу в будь-якій організаційній структурі, але і змінити цю структуру для досягнення оптимальної форми єдності окремих компонентів об’єктів управління з метою максимальної ефективності його функціонування.

У цьому зв'язку розглянемо поняття інформаційного менеджменту як більш повного управління інформаційною системою підприємства.

На даний час існують різноманітні інтепретації поняття "інформаційний менеджмент". Іноді в ньому бачать синонім внутріфірмового управління опрацюванням даних. В інших випадках він порівнюється з комунікаційними та інформаційними процесами на підприємстві. Останній підхід близький такому розумінню менеджменту, коли основна увага фокусується на вивченні, структуризації і використанні ресурсів (у даному випадку інформації) або специфічного для фірми потенціалу. Іншими словами, інформаційний менеджмент є сукупністю правил, технічних засобів і систем, що визначають інформаційну, комунікаційну структуру підприємства.

Термін “інформаційний менеджмент” можна поширити на проблему управління будь-якою структурою, починаючи від малого підприємства і закінчуючи державою і світовим співтовариством.

На конкретному підприємстві організація інформаційного менеджменту здійснюється через вирішення стратегічних, адміністративних і оперативних задач. Це передусім розробка інформаційної інфраструктури, управління технологією, а також управління даними і системною концепцією організації.

Інформаційна інфраструктура містить у собі устаткування, засоби і заходи, що створюють умови для одержання інформації і встановлення зв'язку. В основі такої інфраструктури лежить концептуальна розробка всієї системи збору, обробки, збереження і передачі інформації. У галузі технічних засобів розробляється стратегія застосування ЕОМ, оргтехніки і засобів зв'язку. У галузі прикладних систем визначається ступінь автоматизації підприємства. Приймаються також рішення у сфері кадрової політики, продуктивності праці, ефективності діяльності підприємства тощо.

В управлінні технологією здійснюються роботи із створення нових технологій, орієнтованих на ринок і таких , що дають продукцію, спроможну завоювати своє місце в різноманітті ринкових відносин.

Управління даними включає в себе їх опис і моделювання, розробку концепції баз даних, проектування їхнього захисту надійності.

У системній концепції організації виникає безліч задач, оскільки інформатизація впливає і на структуру підприємства, і на характер виробництва, і на зв'язок з навколишнім середовищем. З точки зору системного підходу інформаційний менеджмент має охоплювати систематичне планування, організацію, координацію та контроль інформаційної діяльності і процесів, а також комунікації на підприємстві з метою поліпшення його роботи. При цьому передбачається цілеспрямоване використання інформації як ресурсу.

Якщо розглядати інформацію як ресурс, то варто виділити три фази її руху - пошук, опрацювання і розподіл, які орієнтовані на конкретні потреби. Ці конкретні процеси залежно від обсягу, зберігання, якості інформації-ресурсу реалізуються на оперативному, тактичному і стратегічному рівнях.

Адміністративні й оперативні задачі інформаційного менеджменту знаходяться практично в тих же сферах, що і стратегічні. У такий спосіб інформаційний менеджмент забезпечує опрацювання інформації, діловодство, юридичну і соціальну практику, зв'язок, розвиток технологій, консалтинг, поліпшення фахового рівня кадрів.

Поряд з проблемою аналітичного опрацювання масового обсягу інформації виникає необхідність геополітичного, соціального й економічного моніторингу, що підтримує процеси прийняття рішень з комплексних проблем у різноманітних сферах діяльності з метою захисту національних інтересів і національної безпеки, забезпечення росту добробуту народу і т.ін. Проблема ситуаційного управління, основаного на прогнозуванні й оцінці ризику на етапі прийняття рішення стає найбільш значимою.

У загальному випадку задача інформаційного менеджменту полягає в тому, яку інформацію варто шукати, в якій формі її опрацьовувати, кому вона потрібна на підприємстві і, взагалі чи є реальна можливість ефективного інформаційного забезпечення.

Стосовно організації задачі інформаційного менеджменту можуть бути розділені на зовнішні і внутрішні (рис. 8.1.).

 

 

 

 

Задачі інформаційного менеджменту

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Зовнішні

 

 

Внутрішні

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Пошук нових джерел інформації

 

 

Аналіз інформаційних потреб

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Установлення та підтримка контактів з партнерами

 

 

Технічне забезпечення

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Захист

інформації

 

 

Забезпечення інфор-маційного обміну між підрозділами

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Придбання та продаж інформації

 

 

Навчання персоналу

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Забезпечення мобільних користувачів

 

 

Захист даних

 

 

 

Мал. 8.1. Задачі інформаційного менеджменту

 

На зовнішньому рівні електронні комунікації забезпечують найбільш тісні контакти з навколишнім середовищем. Пошук нових джерел інформації забезпечує ефективність функціонування організації, розвиток технологічних процесів, консалтингу.

На внутріфірмовому рівні необхідно насамперед організувати творчий обмін інформацією між співробітниками, забезпечити інформаційну взаємодію різних підрозділів, оскільки вирішення задач, що систематично постають перед управлінським персоналом, у 30% випадків не потребує спеціального пошуку інформації, у 50% - інформація може бути отримана при інформаційній взаємодії підрозділів і тільки в 20% випадків - необхідно звертатись до зовнішніх джерел інформації.

Важливим завданням як на внутрішньому, так і на зовнішньому рівні є боротьба з дезінформацією і чутками, що знижують ефективність управлінських рішень.

Завдання інформаційного менеджменту на рівні державного управління можна класифікувати так само, як і на рівні підприємства, проте тут вони набувають іншого ступеня деталізації і потребують переробки незрівнянно більшого обсягу інформації. Впровадження на цьому рівні сучасних інформаційних технологій і програмно-технічних засобів може забезпечувати до ефективне використання тільки разом з розробкою і реалізацією системної концепції організації управління. Складність розробки автоматизованих процедур управління полягає і в тому, що, на відміну від рівня підприємства, об'єкт управління не має чітких меж, а функції управління найчастіше строго не визначені. У зв'язку з цим інформаційне моделювання дає можливість вирішувати задачу не скільки формалізації структури об'єкту, стільки його проектування, визначення критеріїв управління і необхідних засобів для їх досягнення.

Розглянуті два рівні управління ілюструють діапазон проблем, які існують у сучасному суспільстві і можуть бути вирішені з використанням ідей інформаційного менеджменту.

Інформаційні технології управління. Технологія - це комплекс наукових і інженерних знань, реалізованих у прийомах праці, наборах матеріальних, технічних, енергетичних, трудових чинників виробництва, засобах їхнього поєднання для створення продукту або послуг, що відповідають визначеним вимогам (стандартам). Технологія нерозривно пов’язана з машинізацією виробничого або невиробничого, насамперед управлінського процесу.

 На відміну від традиційних виробничих технологій, основаних на використанні машин, що перетворюють енергію, управлінські технології грунтуються на застосуванні ЕОМ (комп'ютерів) і телекомунікаційної техніки. Відповідно до визначення, прийнятого ЮНЕСКО, інформаційна технологія - це комплекс взаємозалежних наукових, технологічних, інженерних дисциплін, які вивчають методи ефективної організації праці людей, зайнятих опрацюванням і збереженням інформації; обчислювальну техніку і методи організації її взаємодії з людьми і виробничим устаткуванням, а також пов'язані з усім цим соціальні, економічні і культурні проблеми.Задачі інформаційних технологій наведені у табл.8.1.

Не будь-яка інформаційна система може дати очікувані результати. На практиці часто спостерігається протилежна ситуація.

Як свідчать дослідження, у багатьох випадках не відбувається значного прогресу у продуктивності праці, не зважаючи на великі капіталовкладення в інформаційні та комунікативні технології.

Таке положення пояснюється такими причинами:

– надмірна увага технічному аспекту (організаційні та кадрові аспекти нерідко враховуються як другорядні);

– недостатнє розуміння процесів, які потребують інформаційного технологічного забезпечення;

– небажання розуміти ефективність впровадження нової техніки;

– відмова від систематичного вивчення існуючих організаційних структур;

– недостатній рівень знань у керівників, що приймають управлінські рішення.

Необхідною умовою ефективності капіталовкладень в інформаційні та комунікативні технології є врахування таких припущень.

1. Спільне врахування інформаційних та технічних аспектів введення даної технології. Організаційні структури та технічні системи повинні проектуватися одночасно в тісному взаємозв'язку.

2. Кваліфіковане кадрове забезпечення. Тільки воно може гарантувати цілеспрямоване втілення прийнятих управлінських рішень у перспективі. Необхідно створювати умови для спеціальної підготовки споживачів, яка б дозволила їм самостійно використовувати нову техніку.

3. Кваліфіковане прийняття оптимальних управлінських рішень. Очікувані та широко рекламовані переваги від використання інформаційних технологій можна досягти тільки тоді, коли керівники, які приймають рішення, зможуть оцінити вигоду та ризики, пов'язані із впровадженням нової техніки на підприємстві.

4. Забезпечення безпеки даних. Захист даних від втрат та несанкціонованого доступу створює додаткові проблеми. Негативні приклади такого типу стають сьогодні темою чисельних дискусій. Вирішення подібних проблем можна знайти на різних ділянках підприємства. Наприклад, доцільною може бути розробка та впровадження стандартів і правил в області технічних та інформаційних заходів щодо забезпечення безперебійного функціонування підприємства.

Таблиця 8.1

Задачі інформаційних технологій

 

Основні задачі інформаційних технологій в управлінській діяльності

Комп'ютерні інформаційні технології

Формування текстової та графічної інформації

Текстові та графічні редактори

Розповсюдження та копіювання інформації

Копіювання файлів, ксерокопіювання, сканування, друк на принтер

Пошук та вибір інформації за різними критеріями

Простий пошук і вибір файлів, пошук і вибір потрібного тексту у файлі. Складний пошук і вибір файлів – інформаційно-довідкові системи

Математична та логічна обробка формалізованої та неформалізованої інформації

Інтегровані пакети обробки інформації; експертні системи підтримки прийняття управлінських рішень

Зберігання інформації

Жорсткі диски, гнучкі дискети

Захист інформації від несанкціонованого доступу

Апаратний та програмний захист інформації

Передача інформації по різних каналах

Модеми, факс-модеми, електронні комунікації

Зовнішня позитивна сторона інформаційно-управлінських технологій визначається можливостями електроніки, великою пам'яттю і надзвичайно великою швидкістю роботи ЕОМ. Але ці технології - не панацея від усіх організаційних труднощів. Вони не відміняють необхідності удосконалення, всебічної раціоналізації виробництва і управління, а роблять таку необхідність ще більш насущною.

Самі інформаційні технології потребують складної підготовки, великих початкових витрат і наукомісткої техніки. Їх введення повинно починатися не з монтажу та освоєння устаткування, а з створення математичного забезпечення, формування інформаційних потоків у системах, переведених на нову технологію переробки даних, підготовки широкого контингенту спеціалістів і користувачів. Іншими словами, потрібний комплексний підхід до формування нової інформаційної технології і її елементів. Все це враховується при комп'ютеризації менеджменту.

На початкових етапах використання комп'ютерів в управлінні вони переважно застосовувалися на рутинних (формальних) операціях. На даний час накопичено достатній досвід в організації технології переробки інформації на ЕОМ, і на перше місце постають питання удосконалення інформаційної системи управління. Іншими словами, вирішується проблема щодо того, які саме дані варто опрацьовувати на ЕОМ з позицій забезпечення ефективного управління відповідними господарськими об'єктами, як треба провадити структуризацію інформаційних масивів у розрахунку на найбільш повне з'ясування властивостей і цілей розвитку цих об'єктів, яким вимогам має відповідати організація автоматизованих систем передачі даних з погляду реалізації необхідних контурів управління в реальній економіці і т.ін. Тільки з’ясувавши ці питання можна обгрунтувати технологічні проблеми переробки інформації в окремих функціональних підсистемах інформатики і, отже, ефективно використовувати ЕОМ у менеджменті.

Технологічну основу інформатизації менеджменту створюють комп'ютери останніх поколінь і сучасні засоби зв'язку. На базі цих технічних засобів формуються інформаційні технології - цілісні системи збору, переробки, передачі, застосування інформації з метою управління. Йдеться, насамперед, про створення інформаційних технологій з використанням штучного інтелекту. Вважається, що усвідомлені напрями в області створення інформаційних технологій і штучного інтелекту пов'язані з перебуванням ефективних систем надання знань і організацією процесу комунікації користувачів з ЕОМ, а також з плануванням доцільної діяльності, формуванням глобальної структури нормативної поведінки. Тобто, якісно перебудовується саме управлінське середовище, що пристосовується до вимог сучасних ЕОМ.

В останнє десятиріччя менеджмент у найбільш розвинутих країнах, зокрема в США і Японії, перекладається на творчі ( що створюють) інформаційні технології третього (вищого) рівня. Вони охоплюють повний інформаційний цикл – пошук інформації (нових знань), її передачу, переробку, використання для перетворення об'єкта, досягнення нових, більш високих цілей. Їх можна назвати так само інформаційно-динамічними технологіями, оскільки вони забезпечують динаміку (розвиток) керованих об'єктів.

Інформаційні технології третього рівня означають вищий етап комп'ютеризації менеджменту. У даному випадку людина з його творчими можливостями органічно включається в машинізовану систему переробки і використання інформації. Відзначимо дві найбільш важливі особливості комп'ютеризованих систем (технологій), що реалізують творчі інформаційні технології. Перша полягає в тому, що ці технології переробляють і використовують семантичну (змістовну) інформацію. Для технологічних систем, які підлягають аналізу, має значення не тільки кількість повідомлень (кодових посилок), але і зміст (семантика) знань, що містяться в них. Творчі інформаційні технології третього рівня дозволяють залучити ЕОМ до творчого процесу, поєднати силу людського розуму і міць електронної техніки. У цих системах (технологіях) інформація з'являється в новому, багатовимірному розумінні - як спеціально оброблене й узагальнене людське знання. Отже, головною особливістю інформаційно-динамічних (творчих) технологій є їхня здатність переробляти і використовувати інформацію у вигляді знань, тобто змістовно взаємодіяти з об'єктом і соціальним середовищем.

Інформаційно-динамічні технології охоплюють весь інформаційний цикл - від матеріально-енергетичних і трудових витрат на вироблення інформаційних ресурсів до закінчення їх використання з метою переведення об'єкта в новий стан. Якщо інформаційні системи першого і другого рівнів являють собою лише керуючу частину кібернетичної системи, то інформаційно-динамічні технології охоплюють всю кібернетичну систему, будь-яке підприємство, компанію, галузь або економіку в цілому. І тому вони радикально перетворюють різноманітні сфери людської практики.

Творчі системи - це строго розраховані і спроектовані на принципах соціальної інженерії “машини”, які практично використовують природні (фізіологічні й історично сформовані) межі “інформаційної продуктивності” людини, що посилюють творчу міць людського інтелекту на декілька порядків. Це - системи вийняткової складності, які працюють на строго інженерних принципах, що відносяться не тільки до функціонування машинних систем, що лежать у їхній основі машинних систем, але і до переробки людських знань.

Інтегральна функція названих систем полягає в тому, щоб автоматизованими засобами акумулювати весь потенціал знань, віднесених до тієї чи іншої сфери, перетворити його в чинні алгоритми і програми, а потім забезпечити їх реалізацію. Впровадження творчих систем - вищий етап становлення інформаційного менеджменту. На практиці творчі системи виникають у процесі формування інтегрованих автоматизованих систем управління (у масштабах промислових і будівельних компаній).

Досвід показує, що до складу інтегрованих автоматизованих систем управління можуть входити декілька інформаційних комплексів - сотні мікро-ЭОМ, тисячі персональних ЕОМ, десятки тисяч пакетів програмних комплексів як вищих форм використання інформаційного ресурсу в соціальному напрямі.

Основні напрями комп'ютерізації менеджменту. Аналізуючи досвід закордонних компаній, де спостерігається істотний розрив між рівнем автоматизації виробництва і рівнем управлінської діяльності, можна дійти висновку про особливу актуальність проблеми прискореного розвитку нових засобів автоматизації менеджменту, а також відповідної сучасної технології опрацювання даних.

Створення організаційної автоматизованої системи управління - шлях до загального впровадження нової інформаційної технології. Головними задачами поряд з розробкою основ економіко-організаційного моделювання апарату управління є раціоналізація організаційних зв'язків і приведення структури апарату управління у відповідність з реальними виробничими умовами.

Повна інтегрована автоматизація менеджменту припускає охоплення таких інформаційно-управлінських процесів: зв'язок, збір, збереження і доступ до необхідної інформації, аналіз інформації, підготовка тексту, підтримка індивідуальної діяльності, програмування і вирішення спеціальних задач. Для створення інформаційного середовища необхідне поєднання всіх функцій системи автоматизації як в управлінському апараті центру, так і на кожному робочому місці, кожному підприємстві. Основні напрями автоматизації інформаційно-управлінської діяльності компаній такі:

– автоматизація опрацювання текстів через впровадження електронних друкарських машинок і систем для опрацювання тексту;

– автоматизація процесу обміну інформацією, який містить АТС підприємства, електронну пошту (відеотермінальні системи, телекопіювальні апарати, відеоінформаційні системи);

– автоматизація діяльності керівників на базі комп'ютерних систем, які допомагають при прийнятті рішення, електронних секретарів; створення і впровадження інтегрованої системи підприємства, що потребує корінної перебудови організації роботи менеджерів усіх рівнів.

Розглянемо сучасні технічні засоби автоматизації інформаційно-управлінської діяльності.

Персональні комп'ютери. Об'єднані в мережі, вони можуть використовуватися для електронної обробки інформації, електронної пошти, доступу до загальних баз даних і знань, вирішення індивідуальних науково-технічних задач.

Електронні друкарські машинки. Обладнані мікропроцесором, пам'яттю та іншими електронними блоками вони забезпечують набір знаків (понад 96), підключення телевізійного монітора до машини, велику надійність, зменшення шуму.

Системи , що обробляють текст (проблемно-орієнтовані комп'ютерні системи, що мають великі функціональні можливості). До них відносяться автономні (однотермінальні) системи; системи колективного користування (багатотермінальні) до 1000 робочих місць; комп'ютери з програмним забезпеченням , що обробляють текст.

Копіювальні машини. Забезпечують автоматичне двостороннє копіювання (у будь-яких обсягах) на звичайному папері. Мають мікропроцесорне керування, продуктивність - до 130 копій за хвилину, можливе також кольорове копіювання, включаючи діапозитиви.

Комунікаційні засоби, телефонна техніка. Повинні забезпечувати телефонну комутацію з мікропроцесорним керуванням, передачу даних і текстів. Апарати комутації можуть використовуватися як електронний блокнот. Наявність модему забезпечує доступ абонента через телефонні мережі до баз і банків знань.

Засоби для автоматизації впровадження архівних документів і пошуку інформації. До них відносяться нетрадиційні носії інформації: магнітні диски і стрічки, мікрофільмовані диски з оптичними записами. Мікрофільмована техніка повинна інтегруватися з іншими сучасними технологіями для обробки інформації, для створення багатофункціональних пристроїв і систем: (телекопіювальних апаратів, що поєднують дистанційну передачу інформації і її відтворення в мікрофільмовій формі). Для збереження великої кількості інформації перспективними є оптичні запам’ятовуючі пристрої з передачею інформації за допомогою лазерного променя.

Засіб для обміну інформацією - електронна пошта. Вона містить друкарські машини, системи, що обробляють текст і персональні комп'ютери, розроблені таким чином, щоб вони могли обмінюватися інформацією. Створюються і спеціальні системи для електронної пошти, що функціонують як усередині підприємства, так і між підприємствами. Перспективним засобом для електронної пошти є телекопіювальний апарат, що забезпечує передачу на відстань буквено-цифрової і графічної інформації.

Відеоінформаційні системи. Застосовуються для автоматизованого обслуговування, що поєднує можливості електронного обчислювальної техніки, техніки зв'язку і телевізійних приймачів.

Локальні комп'ютерні мережі. Забезпечують електронний обмін інформацією і доступ до центральних баз даних, а також колективне використання наявного в організації дорогого периферійного устаткування. До складу локальних мереж входять також персональні комп'ютери. У результаті забезпечується автономне оброблення інформації на місці її виникнення з можливістю індивідуального доступу до загальних інформаційних ресурсів, охопленим мережею.

Інтегровані мережі підприємства. Автоматизують всю основну діяльність на підприємстві і охоплюють усі категорії службовців - від технічного виконавця до керівника. Система виконує такі функції: оброблення даних і текстів, передачу інформації, автоматизований відбір інформації в архів, надання допомоги керівнику в прийнятті рішення. До її складу входять термінальні пристрої на окремих робочих місцях (комп'ютерні термінали, персональні комп'ютери, електронні пишучі машини); пристрої колективного використання (друкарські пристрої, електронні пристрої, копіювальні апарати і т.ін.). Зв'язок цих пристроїв у складі однієї системи здійснюється через центральну ЕОМ, локальну мережу, цифрові АТС підприємства, звичайну телефонну мережу.

Автоматизація менеджменту, її напрями і форми багато в чому підпорядковуються конкретним функціям різноманітних категорій управлінського персоналу, що умовно можна розділити на три категорії: керівники - особи, наділені правом приймати управлінські рішення; спеціалісти - особи, зайняті підготовкою управлінських рішень, аналізом і обробкою інформації (бухгалтери, економісти, плановики, технологи, техніки і т.ін.); допоміжний персонал (технічні виконавці), що здійснюють технічне обслуговування управління (програмісти, оператори ЕОМ, діловоди, друкарки, обліковці, кур'єри, зв'язківці). Часткова автоматизація праці останніх категорій персоналу вже дала позитивні результати, проте основні резерви полягають у максимальній автоматизації роботи персоналу першої і другої категорій.

Для ефективного управління сучасним підприємством, виходячи із світового досвіду, кожний керівник має бути озброєний обчислювальним пристроєм потужністю 104 - 105 операцій за секунду.

Виходячи з викладеного може бути запропонована така класифікація програмно-технічних засобів конкретної структури управління: багатофункціональні електронні автоматизовані робочі місця (АРМ), локальні мережі підприємства, багаторівнева база даних, засоби електронної пошти, обчислювальний центр, зв'язок обчислювальної мережі підприємства з зовнішньою обчислювальною мережею. АРМ офісів, які управляють підприємствами, повинні бути багатофункціональними, тобто забезпечувати для співробітників усіх категорій можливість автоматизованого виконання необхідних операцій і роботи з будь-якими формами інформації: текст, графік, відеозапис, промова. Однією з найбільш важливих і складних є задача інтеграції в єдиній базі документів, інформації у вигляді текстів, графіків, зображення і промови, а також забезпечення простоти доступу до них.

Підлягає вирішенню проблема внутрішніх електронних комунікацій. Тут необхідно забезпечити інтегрований зв'язок, тобто можливість передачі по єдиній мережі текстової, графічної, мовної і відеоінформації. Під службою “електронної пошти” офісу розуміють засоби, які забезпечують обмін офіційною діловою кореспонденцією з іншими підприємствами. Ці засоби заміняють традиційну поштову службу. Використання розглянутих засобів інформатики змінює основні компоненти офісів і забезпечує якісно нові функціональні можливості роботи адміністративно-управлінського апарату.

Таким чином, у сучасних умовах винятково важливе значення має організація технічної і технологічної баз управління, що забезпечує процеси інформатизації. Проте не варто переоцінювати роль інформаційно-управлінської техніки. Основні напрями робіт з інформатизації менеджменту лежать в області організаційної, соціальної, кадрової політики управлінської діяльності.  

8.2. Маркетинг як елемент інформаційного забезпечення

Інформаційний менеджмент тісно пов'язаний з маркетингом. Більш того, маркетинг виступає найважливішим джерелом системи управління організацією. Інформація про стан і розвиток ринку, про його закономірності необхідна для розробки відповідної політики на стратегічному і тактичному рівнях. Неодноразово підтверджувалася думка про те, що той, хто володіє інформацією, володіє ринком, володіє багатством. Висока інформованість у поєднанні з інтуїцією і виробничою гнучкістю спроможна підкорити будь-який ринок. З цього погляду маркетинг являє собою інформаційну систему високого рівня й органічно поєднує у собі процеси дослідження і управління, що за своєю природою є інформаційними.

Оскільки ніяке управління неможливе без інформаційного забезпечення, що у свою чергу припускає попереднє виявлення причинно-наслідкових зв'язків і чинників, за допомогою яких можна впливати на ринок, виникає необхідність у появі елемента, що міг би задовольняти одну з базових вимог маркетингу: зробити розвиток ринку передбаченим. Таким елементом є маркетингове дослідження.

У широкому розумінні маркетингове дослідження адекватно поняттю “вивчення ринку”, тобто дає оцінку його стану, характеристику тенденцій і закономірностей його розвитку, здійснює аналіз результатів ринкової діяльності.

У маркетингу існує поняття маркетингового середовища організації як сукупності суб'єктів і сил, що впливають на її діяльність на ринку. З нього виділяються: внутрішнє середовище, тобто сили, пов'язані з організаційною структурою фірми, її потенціалом, географічними межами її діяльності, менеджментом і маркетингом, і зовнішнє середовище як сукупність сил, із якими фірма якимсь чином взаємодіє.

Внутрішнє середовище входить у категорію контрольованих фірмою сил і чинників.

Зовнішнє середовище, у свою чергу, поділяють на дві групи. До першої групи відноситься мікросередовище, в яке входять сили, безпосередньо пов'язані з діяльністю фірми: постачальники, торгові посередники, клієнти, конкуренти, контактна аудиторія фірми і деякі інші. Під контактною аудиторією розуміють групи або кола юридичних і фізичних осіб, що протидіють або сприяють досягненню поставлених фірмою цілей, а також пов'язаною із фірмою системою взаємного обміну інформацією.

Друга група називається макросередовищем. До неї відносятьзовнішні сили і чинники, що існують і діють незалежно від зусиль фірми, але здійснюють на її діяльність суттєвий вплив. Фірма не контролює сили і чинники макросередовища і може лише пристосовуватися до них, враховувати їхній вплив при плануванні власних дій. Однією із форм подібної адаптації є використання їхніх проявів як інструментів і важелів для регулювання деяких ринкових процесів. До складу макросередовища входять: демографічні чинники, соціальні умови життя населення, стан економіки, природно-екологічна обстановка, географічна обстановка, географічні особливості, національні чинники, науково-технічні досягнення, стан фінансової системи, рівень освіти і культури, політична обстановка і деякі інші.


 


Мал.8.3. Схема взаємодії маркетингу з мікро- і макросередовищем

Маркетингове дослідження – одне із знарядь конкурентної боротьби. Забезпечуючи об'єктивну інформацію про себе і конкурентів, порівнюючи, правильно оцінюючи ситуацію на ринку і прогнозуючи її розвиток, фірма одержує визначені конкурентні переваги і тим самим знижує рівень комерційного ризику, одержує можливість знайти для себе відповідний сегмент ринку або ринкової ніші, вибрати правильний напрям диверсифікації, встановити оптимальний рівень цін і т.ін.

Вирішення поставлених задач потребує використання відповідних методів збору інформації, її аналізу і прогнозування.

Теорія маркетингового дослідження - специфічна сфера знань. Вона ввібрала в себе методологію різноманітних наук, які вивчають ринок, переробивши її і підпорядкувавши маркетинговим цілям. Іноді маркетинг називають і наукою, і мистецтвом. Якщо маркетингове управління являє собою поєднання науково обгрунтованих управлінських прийомів та інтуїтивно прийнятих рішень і допускає високий ступінь свободи вибору конкретних рішень, то в основі теорії і практики маркетингового дослідження лежить строго науковий підхід. Основними його характеристиками є:

– системність, тобто властива дослідженню логічна послідовність етапів і дій, визначена структура й ієрархія елементів і показників;

– комплексність - вивчення різноманітних аспектів і закономірностей розвитку ринку в їхніх взаємозв'язку і взаєморозумінні;

– оперативність, гнучкість і перспективність - маркетингове дослідження передує всім маркетинговим операціям, супроводжує і завершує їх, з'єднує короткострокові і довгострокові прогнози;

– ефективність -- витрати на маркетингове дослідження повинні окупатися і давати ефект (непрямий - успіх маркетингових операцій і прямий - зростання прибутку на одну грошову одиницю витрат бюджету маркетингового дослідження).

За рівнем складності і послідовності інформаційно-аналітичної діяльності в маркетинговому дослідженні можна виділити декілька етапів:

– попереднє або розвідувальне дослідження, яке здійснюється на першому етапі і полягає в первинному зборі інформації, необхідної для виявлення і постановки проблем інформаційно-аналітичної діяльності;

– формування кола показників, тобто описове дослідження, яке являє собою констатацію або опис сформованої ситуації, заснований на реальних фактах, подіях, змінах і т.ін.;

– казуальне дослідження, має на меті перевірку висунутих гіпотез, характеристику закономірностей розвитку, взаємозв'язків у ринковій сфері і т.ін.

Для маркетингового дослідження характерним є поєднання високого ступеня формалізації дослідницького процесу, використання математичного апарата, методів статистичного моделювання з неформалізованою, описовою характеристикою досліджуваних явищ і процесів, якісними (атрибутивними) оцінками, свого роду ринковою діагностикою. Необхідно відзначити, що погляди різноманітних шкіл маркетологів на методологію маркетингового дослідження діаметрально розходяться. Одні є прихильниками застосування методів кількісного, формалізованого аналізу (школи Ф. Котлера, Д. Ф. Кокса, Р. Д. Базела, Ф. Букереля, П. П. Маслова й ін.,), інші дотримуються думки, що маркетингу, де рідко трапляються однакові ситуації і нічого ніколи не повторюється, властиві неформальні методи дослідження (школа К. Симмондса). Проте специфіка маркетингу дозволяє не тільки успішно поєднати обидва ці напрями, але і доповнювати, збагачувати один одного [ ].

У маркетинговому дослідженні винятково важливу роль відіграють статистичні методи збору, обробки й аналізу кількісних даних. Водночас крім статистичного апарату маркетингове дослідження використовує і методологію інших наук. Маркетингове дослідження можна назвати складним сплавом статистики, економетрії, соціометрії і специфічних неформальних маркетингових прийомів.

Розглянемо, яке місце займає статистика у маркетинговому дослідженні.

 Насамперед, уся система збору маркетингової інформації базується на теорії статистичного спостереження і не в останню чергу на теорії вибірки. У зведенні даних і в аналізі важлива роль належить теорії угруповань. На теорії угруповань також базуються принципи сегментації ринку. Статистичні методи широко використовуються в аналізі ринкової ситуації. В основі розробки стратегічних моделей маркетингу (маркетингових матриць) лежать статистичні оцінки стану ринку і положення фірми.

Сегментація ринку по суті являє собою процес статистичного угрупування споживачів з комплексу соціально-демографічних, економічних і інших ознак. У маркетинговому дослідженні враховуються також психологічні особливості різноманітних груп покупців.

У теорії маркетингового дослідження існує поняття трьох банків маркетингу:

– банк інформації - єдина оперативна система збереження і використання даних (накопичення інформації, її систематизація і передача користувачам), яка формується у вигляді таблиць, карток, досьє або безпаперової інформаційної технології (дискет, магнітних стрічок);

– статистичний банк - набір статистичних методик зведення, угрупування й аналізу даних, що дозволяють отримувати оцінки ринкових процесів і виявляти причинно-наслідкові зв'язки;

– банк моделей - результати маркетингового дослідження у формі набору статистичних і специфічних маркетингових моделей, що дозволяють забезпечити вибір оптимальних рішень (прогнозні моделі попиту й обсягів ринку, коефіцієнти еластичності попиту і пропозиції, моделі реакції попиту, матриці маркетингової стратегії, моделі демографічної сегментації ринку, ефективності рекламних заходів, поведінки покупців, криві життєвого циклу товару і багато інших).

У маркетинговому дослідженні знаходять застосування методи дисперсійного, кореляційно-регресивного і багатовимірного аналізу. Наприклад, вони можуть бути використані для обгрунтування маркетингових рішень, в основі яких лежить безліч взаємозалежних перемінних, що особливо характерно для складних ринкових процесів (зокрема, залежність обсягу продажу нового товару від його якості, ціни, конкурентоспроможності, соціально-демографічної структури, ефективності рекламних заходів і т.ін.).

Головними принципами організації маркетингового дослідження є:

– науковість, тобто опис, пояснення і передбачення досліджуваних явищ і процесів на основі використання науково обгрунтованої й апробованої методики;

З метою опису реакції покупців на кон'юнктурні зсуви, для обгрунтування стратегії маркетингу, вибору найбільш ефективних комерційних рішень, оптимізації систем обслуговування, визначення схильності покупців до торгової марки або фірми чи інших задач маркетингу застосовуються методи статистичної теорії прийняття рішень: теорія ігор, теорія масового обслуговування (теорія черг), стохастичного програмування. У процесі сегментації ринку, пошуку оптимальних шляхів товарообігу (якщо головний критерій - максимальний прибуток) можуть знайти застосування методи лінійного і нелінійного програмування. В управлінні запасами застосовують методи, що об'єднують динамічне й евристичне програмування, прийоми логістики. Маркетинговий менеджмент використовує методи сіткового планування і управління. При оцінці варіантів розвитку маркетингових процесів в умовах конкуренції знаходять застосування методи імітаційного моделювання. Деякі спеціалісти вказують, що цей метод певною мірою є мистецтвом, оскільки добір істотних фактів і прийняття рішень на основі обмеженої точності даних спираються на інтуїцію і практичний досвід дослідника.

Цим не вичерпується перелік статистичних і економетричних методів, що можуть знайти застосування в ході маркетингового дослідження на різноманітних рівнях.

Інформаційні системи сучасного маркетингу. Інформаційні системи маркетингового дослідження відрізняються складністю і різноманітністю. Вони тісно пов'язані із системами комунікативних зв'язків фірми. Відбувається взаємовигідний обмін інформацією з постачальниками, торговими посередниками і певною мірою зі споживачами (зокрема, споживач повинний отримувати вичерпну рекламну інформацію про товари і послуги, про умови їх продажу, і в свою чергу надає у вигляді відповідей на різноманітні опитування інформацію про власні потреби і переваги). Комерційні відносини з банківсько-кредитними установами не можливі без взаємного інформування. Не можливі також односторонні інформаційні зв'язки ринкових структур з установами державної статистики: надаючи в органи державної статистики обов'язкову звітність, фірми можуть розраховувати на придбання інформації на комерційній основі.

 Дуже складною є проблема отримання інформації про конкурентів, клієнтів, торгових посередників. Частина цієї інформації (про клієнтів і посередників) може бути отримана в результаті добровільного обміну інформацією між зацікавленими учасниками каналу товароруху. У деяких країнах можливість такого обміну передбачена в типових контрактах і навіть законодавчих актах. У Франції, наприклад, були розроблені рекомендації, відповідно до яких виробник брав на себе зобов'язання надавати дистрибютору таку інформацію: дані про виробництво і споживання продукту; дані власних статистичних досліджень ринку, включаючи розрахунки місткості ринку (у цілому і по регіонах/сегментах); кон'юнктурні оцінки ринку; дані анкетування споживачів; демографічні характеристики; зведені дані про конкурентів-виробників та їхні дії, включаючи конкуруючі товари; документацію і повну інформацію про запропонований товар, у тому числі матеріали його тестування і самосертифікації, а також оцінки конкурентоспроможності товару.

Організація інформаційної системи маркетингу повинна відповідати двом найважливішим цільовим настановам: як можна точніше вивчати потреби покупця, забезпечувати високий і стабільний прибуток. Всі види інформації із зовнішнього середовища повинні давати орієнтири для внутрішньої ефективної роботи. Надійність і рентабельність функціонування фірми залежать від якості і достовірності даних, що надходять ззовні, а також рівня організації внутріфірмової інформації.

Однією з найважливіших задач організації внутрішньої інформації для маркетингу є забезпечення гнучкого оперативного керування маркетинговими діями і корекція прийнятих рішень відповідно до змін ситуації, так званий контролинг. Традиційна внутрішня облікова інформація в більшості випадків не призначена для цілей маркетингу, оскільки носить випадковий характер. Тому задача полягає в тому, щоб пристосувати фактичну інформацію і систему контролю до запитів системи маркетингу.

8.3. Організаційні процеси управління

Ринок, переповнений інформацією, зараз переживає якийсь парадокс спотвореності інформації при її великій кількості. Виникає необхідність систематизації інформаційних потоків, що у свою чергу потребує вирішення організаційних, технічних, управлінських задач високого рівня.

Будь-який процес, незалежно від його природи може здійснюватися в потрібному напрямі при наявності управлінських впливів. Організаційний елемент має важливе значення при функціонуванні підприємства, організації, визначенні стратегічних напрямів діяльності. До організаційних структур управління, що успішно зарекомендували себе на сучасному етапі, слід віднести лінійно-функціональну, лінійно-функціональну з програмно-цільовим управлінням, дивізіональну, в тому числі продуктову, регіональну, змішану організаційні структури і т. ін. Оскільки з часом змінюються стратегії, то можуть відбуватися відповідні зміни і в організаційних структурах.

У системі інформаційного бізнесу потрібен комплексний підхід до організації охоплення діяльності з урахуванням наявного вітчизняного і закордонного досвіду, застосування нових прийомів управління для досягнення цілей з високою ефективністю.

Комплексний підхід до організаційних перетворень. Організаційні перетворення управлінської діяльності у зв'язку з комп'ютеризацією менеджменту відбуваються в напрямі систематизації інформаційних потоків. Такі зміни передбачають перетворення таких основних напрямів: систематизація інформаційних потоків і зв'язків; модернізація управлінських структур; створення відеоінформаційних систем, перебудова кадрового потенціалу.

Вважається, що вимоги, які лежать в основі роботи із систематизації зв'язків, повинні стати надбанням кожного управлінця, але особливо важливо, щоб ними керувалися “перші особи” в адміністративному апараті. Цими вимогами є: забезпечення повноти і достовірності обліку всіх важливих (з позиції обраної цілі) сторін господарської практики. А саме:

– досягнення нерозривного зв'язку між оперативним, статистичним і бухгалтерським обліком;

– мінімізація інформаційного “шуму” й обмеження інформаційної надмірності;

– забезпечення нерозривного зв'язку між комплексним первинним обліком і прийняттям рішень на всіх рівнях ієрархії управління;

– раціоналізація системи оцінних показників відповідно до цільової функції управління;

– розмежування контурів управління, мінімізація їхніх перетинань і суміщень;

– відділення рутинного оброблення масових даних від творчої частини аналізу і підготовки рішень, переклад оброблених масових даних на комп'ютерні технології.

Особливо гостро постають питання зниження інформаційного “шуму” і надмірності. Інформаційний “шум” – видача інформаційною системою документів (сигналів), нерелевантних (не відповідних) даному запиту. Інформаційна надмірність - перевищення обсягів сигналів або міри складності структур управлінської системи порівняно з їхнім мінімальним значенням, при якому можливе виконання поставленої задачі.

Слід зазначити, що до інформаційної надмірності в управлінні відноситься дублювання. Воно обумовлене вимогами надійності і багатоконтурності управління. Проте ріст дублювання викликаний непогодженістю дій різних управлінських органів, перестрахуванням і т.ін. Кожний керівник може відшукувати запити, довідки, позиції в звіті, графи в документі і т.ін. Нерідко це викликано елементарним перестрахуванням, бюрократизмом, бажанням уникнути відповідальності або полегшити собі роботу. Зайві запити, процедури, позиції погоджень знижують ефективність управління, оскільки тут діє закон великих чисел: одна, здавалося б, “незначна” довідка або графа в документі може відняти багато часу, породити тривалі затримки в ланцюзі менеджменту.

Збільшення кількості “паперової” інформації зростає з появою, удосконаленням і збільшенням числа множних засобів. Документообіг значних промислових підприємств, установ, навчальних закладів давно перевищив 500-тисячний рубіж і в деяких випадках значно перевищує кількість документів, що обертаються в міністерствах чи інших державних установах. Зібрати, обробити, проаналізувати цю величезну, постійно зростаючу кількість інформації традиційними методами і засобами стає все складніше, а в деяких випадках - просто неможливо. У зв'язку з цим виникла нагальна потреба удосконалювання потоків інформації як традиційними методами, так і на основі нових організаційних методів і прогресивної техніки.

Досвід показує, що можна значно зменшити обсяг офісного паперообігу за рахунок уніфікації і типізації, використання дисплеїв, машинної пам'яті для фіксування і передачі інформації. Кількість таких документів, як рапорти індивідуальної роботи, результати досліджень, накладні відомості можна скоротити в десятки разів. Потрібна розумна регламентація, точніше, дозування кількості і видів тих чи інших документів (довідок, анкет, формулярів, характеристик). Це відкриває шлях до комп'ютеризації. Особливо варто виділити положення про чітке розмежування контурів управління, мінімізації їхніх перетинань і суміщень. Контури управління - це “обриси” цілеспрямованої системи, вздовж яких циркулюють основні потоки управлінської інформації, що визначають рівень функціонування складної системи. Досягнення більшої чіткості контурів управління - важлива передумова розвитку й ефективного застосування ЕОМ і автоматизованих систем управління. Машинно-інформаційна технологія пред'являє жорсткі вимоги до вибору основних шляхів циркулювання інформаційних потоків та їх взаємоперетину.

Систематизація інформаційних потоків, перехід до комплексних методів оброблення інформації відкривають ефективні можливості застосування в управлінні електронно-обчислювальної техніки.

Особлива увага в системі сучасного менеджменту приділяється удосконалюванню організаційних структур управління в зв'язку із формуванням автоматизованого інформаційного середовища підготовки, прийняття і реалізації управлінських рішень. Це відбувається в напрямі різкого скорочення рівнів ієрархії і пов'язаних з ними управлінських органів і ланок. У найбільших компаніях Японії склалася трирівнева структура управління. У США типовою є чотири-, п’яти-рівнева структура (від майстра до президента компанії).

Важливий напрямок удосконалення оргструктур - зменшення числа локальних центрів (вузлів) переробки управлінської інформації. Історично склалася система центрів оброблення, збереження і використання інформації, що працюють, здебільшого, автономно. Це визначало необхідність створення локальних обчислювальних центрів, які обслуговують окремі підприємства або функціональні органи (планування, постачання т.ін.). Подібна практика віджила себе. Структура таких центрів інформації ефективна при найпростішій рутинній системі інформаційних зв'язків. Нове автоматизоване інформаційне середовище виключає подібну структуру. Їй адекватні інформаційні структури типу нейронних мереж у живих організмах. Перехід до таких структур, що використовують сучасну обчислювальну і телекомунікаційну техніку, веде до істотного спрощення організаційних структур. У зв'язку з цим важливо впровадити в життя фундаментальний принцип інформатизації: забезпечення нерозривного зв'язку між первинним обліком і прийняттям рішень в об'єктивному відбитку реальних процесів і явищ, що спостерігаються в процесі функціонування організації. Це питання про сумісність інформаційних систем вищого рівня і підприємств (первинних ланок), а також підрозділів (цехів, ділянок). Особливе значення тут мають системи відеоінформації, що все ширше впроваджуються в управління. На даний час проводяться дослідницькі роботи, спрямовані на підвищення інформаційної проникненості управлінських пірамідальних систем. Це найважливіший чинник наближення управління до виробничої сфери, чинник спрощення структури підприємств.

Загальною умовою досягнення нерозривного зв'язку між інформаційними масивами різних рівнів виступає стимулювання робітників до видачі достовірної і якісної інформації. Система заохочення і відповідальності ставить кожного управлінця в такі умови, за яких він зобов'язаний надавати тільки достовірну інформацію незалежно від того, як відбивається в ній діяльність підпорядкованої йому ланки економіки. Проведення уніфікації і стандартизації процедур та форм управління, перехід до типових взаємосумісних модулів, сумісність елементів керуючої системи створюють основу для кращої взаємодії між структурними елементами та їх автоматизації.

Систематизація потоків інформації, регламентів і процедур менеджменту в зв'язку з використанням засобів інформатики різко підвищує інформаційні можливості керуючих систем. Досягається спрощення систем фіксації і передача інформації, перекодування управлінських сигналів при їх ретрансляції.

Слід зазначити, що автономні системи тільки з горизонтальними зв'язками не ефективні, як не ефективні системи з вертикальними зв'язками. Їх заміняють цілком новими гнучкими структурами, характерними для ринку.

Збільшення зв'язків інформаційних мереж з автоматичною маршрутизацією повідомлень дозволяє в 100 - 1000 разів зменшити можливість спотворення інформації, підвищити її достовірність. Тому удосконалення організаційних структур управління припускає створення умов для формування радіально-кільцевих маршрутів інформаційних потоків.

Для забезпечення достатньої достовірності інформації в нових умовах автоматизованого середовища потрібно передбачати в структурах адміністративного апарату спеціальні служби (підрозділи) інформаційного контролю, що потребує відповідних корективів штатних розписів і структур управлінських кадрів.

Принципово новим шляхом радикального скорочення “паперового” обігу в умовах інформатизації управління виступає система оперативної візуальної інформації. Використання в умовах сучасного менеджменту відеосистем, основаних на новітній комп'ютерній і телекомунікаційній техніці, дозволяє:

-         оперативно і документально реєструвати на відеозаписі фактичний стан справ;

-         проводити щоденний оперативний контроль на місцях з допомогою відео- і телеекранів. Це дасть можливість оперативно отримувати не тільки цифрову і текстову, але і кольорову візуальну інформацію про стан справ на місцях , приймати рішення, а також усувати недоліки;

-         забезпечувати оперативний візуальний зв'язок керівників вищої ланки компаній з безпосередніми керівниками на місцях;

-         ошадливо використовувати технічні і матеріальні ресурси, оперативно передавати резерви тим об'єктам, де вони вкрай необхідні і дадуть найбільший економічний ефект;

-         надавати підтримку за допомогою об'єктивної візуальної інформації керівникам усіх ланок, вимагати від них об'єктивної оцінки фактичного стану справ.

Найважливіший аспект інформаційних перетворень менеджменту - підготовка і перепідготовка кадров. Оскільки інформатика пов'язана із широким поширенням людино-машинних систем у масовому масштабі, необхідно формувати “людський потенціал дійсно сучасної якості”. Звідси - вимоги до освіти в сфері інформатики - вона повинна бути не просто масовою, а загальною і багаторівневою.

В управлінні соціально-кадровим розвитком (з урахуванням обмежених можливостей) для повного використання потенціалу людини в умовах ринкової економіки особливо високоефективними виявилися такі заходи:

– переорієнтування системи освіти на підготовку фахівців (практично, а не тільки теоретично) готових до роботи на підприємствах нового типу виробництва;

– повсюдне відкриття у вищих навчальних закладах спеціальних курсів для підвищення кваліфікації спеціалістів, що направляються фірмами;

– створення на фірмах досконалих форм виробничого навчання і перепідготовки, пристосованих до багатократного оновлення умінь і навиків робітників, освоєння суміжних професій;

– створення регіональної мережі центрів навчання і підвищення кваліфікації спеціалістів малих і середніх підприємств, стимулювання збільшення інвестицій фірм в соціально-кадровий розвиток на основі податкових знижок, субсидій, кредитів.

Робота в умовах нових інформаційних технологій потребує все більше кваліфікованих спеціалістів, насамперед операторів ЕОМ, програмістів, секретарів-референтів та ін. Зросла потреба у фахівцях для роботи з кадрами та психологах. Одночасно відбувається витіснення робітників з традиційних галузей праці - істотно скоротилося число бухгалтерів, телефоністів, листонош, фахівців друкарської справи, персоналу зі збуту продукції тощо. Статистика фіксує ще одне явище, характерне для комп'ютеризації: скорочення стосується не тільки службовців, але і керівників, зокрема середньої ланки, що визначає необхідність серйозної перепідготовки керівників цього рівня.

Таким чином, з викладеного можна зробити такі висновки:

– загальна кількість адміністративно-управлінського персоналу в умовах подальшої автоматизації і комп'ютеризації управління буде зростати;

– з впровадженням ЕОМ в апараті управління з'являються спеціалісти нових професій - програмісти, аналітики інформаційних систем. При цьому виникає необхідність у значному збільшенні їхньої кількості;

– важливе значення має підготовка кваліфікованих секретарів, здатних працювати в умовах експлуатації нової інформаційної техніки;

Одночасно варто передбачити обмеження росту числа службовців, функції яких переходять до ЕОМ (робітники, зайняті розрахунковими й обліковими операціями, реєстрацією, інвентаризацією й ін.); різко зросте необхідність у підвищенні кваліфікаційного рівня всіх службовців, і насамперед, керівників.

Проблеми зміни структури кадрового потенціалу, підготовки і перепідготовки спеціалістів у зв'язку з інформатизацією управління постають надзвичайно широко і різнопланово. До цього потрібно ще додати проблеми підвищення загальної та інформаційної культури управлінських кадрів, формування нового соціально-економічного мислення.

Інформатизація менеджменту, як показує закордонний досвід, обумовлює глибокі культурні трансформації. Численні дослідження свідчать, що діти, ознайомлені з комп'ютерними іграми і які володіють навиками взаємодії із сучасними персональними комп'ютерами у віці чотири-шість років, зовсім інакше сприймають світ, інакше ставляться до фундаментальних світоглядних проблем і розвивають здатність до надшвидкісного оволодіння новою інформацією на основі дисплейної візуалізації і різних форм уявлення знань. Це представники так званого п'ятого покоління молоді. Вони в змозі добре засвоїти зміст більше десятка книг, що зберігаються в сучасних носіях інформації (кожна по 300 друкарських сторінок) протягом восьми-годинного робочого дня.

Інформаційна культура – це нове бачення інформаційних процесів, новий підхід до стилю, методів, процедур управління. Якщо їх не оцінювати з позицій здорового глузду, вони можуть негативно впливати на життя і роботу, направляти їх у потік безглуздої боротьби з труднощами, надуманих проблем, можуть звести нанівець зусилля щодо прискорення прогресу.

8.4. Інформаційна логістика та управління нею (менеджмент потоку робіт) на базі комп’ютерної технології

Завдання інформаційної логістики – забезпечення та координація інформаційного потоку по всьому логістичному ланцюзі на всіх ієрархічних рівнях.

Інформаційна логістика – це організація та використання систем інформаційного забезпечення виробничо-господарських процесів на підприємстві. Вона базується на системному підході, що містить всі види діяльності, пов’язані з плануванням і управлінням процесами, які націлені на забезпечення підприємства інформацією.

В 90-ті роки світова економіка знаходилася в стані рецесії, тобто в стані помірного некритичного спаду виробництва або уповільненого темпу економічного зростання. Підприємства підвищують ефективність завдяки впровадженню прогресивних виробничих концепцій, включаючи:

– мінімізоване за ресурсами виробництво,

– менеджмент робочого часу,

– тотальне управління якістю,

– метод найкращих показників,

– реінжиніринг господарчого процесу тощо.

Використання цих концепцій дозволяє зменшити витрати, підвищити продуктивність, покращити якість продукції та послуг, впорядкувати виробництво і вижити в ринкових умовах.

Перспективним інструментом реінжинірингу господарського процесу є менеджмент потоку робіт (Workflow Management), що означає управління інформаційною логістикою на базі комп’ютерної технології, розвиток якої за останній час дозволило ефективно налагодити обробку інформації за допомогою розділених систем і мереж з використанням відповідних програмних засобів.

Менеджмент потоку робіт, головним чином, націлений на розроблення стандартних програм для електронного планування й управління виробничо-господарськими процесами на підприємствах. Завдяки системі менеджменту потоку робіт скорочується термін обробки інформації, багато проблем вирішується завчасно, помилки швидко виявляються та усуваються, клієнти більш задоволені наданими послугами.

Згідно з теорією економіки підприємства процеси, що відбуваються на фірмі, спрямовані на вирішення чітко зазначених завдань. За результатами аналізу знаходяться рішення, які стають організаційними правилами. При цьому потрібно використовувати всю інформацію, яка необхідна для планування й управління, для виконання того чи іншого завдання (для обробки предметів праці – виробів, документів, даних).

Існують деякі розбіжності між організацією процесу та інформаційною логістикою. До організації входить тільки системне оформлення, тобто побудова процесу, визначення складу праці, розробка формулярів, документів, процес прийняття рішень відносно апаратного та програмного забезпечення. Інформаційна логістика охоплює, крім того, системну експлуатацію виключаючи технологічну обробку предметів праці.

На відміну від загальноприйнятого розуміння інформаційного менеджменту в інформаційній логістиці на першому плані знаходяться інформаційні потоки між діями (операціями) по внутрішній та зовнішній (між фірмами) координації (трансакції). Мається на увазі службова функція, яка як і у випадку з логістикою матеріальних потоків має стратегічно важливе значення і служить для забезпечення виробництва товарів і послуг необхідними ресурсами в потрібний час, в потрібному місці по всьому логістичному ланцюзі. В інформаційній логістиці це стосується інформації робочих місць, яка необхідна для вирішення господарських задач.

Слід відзначити, що менеджмент інформаційної логістики можна було б охарактеризувати як управління потоком робіт без обов’язкового використання комп’ютерів. При використанні ж комп’ютерів на першому плані знаходиться інформаційна технологія. Звичайно, в межах менеджменту потоку робіт можуть використовуватися фізичні (паперові) документи. Але «безпаперове» підприємство фактично і є кінцевою метою концепції. В такому випадку розподіл на матеріальні товари та нематеріальну інформацію стає неможливим. Але аналогія з традиційною логістикою матеріальних потоків все ж зберігається.

Система менеджменту потоку робіт, що є інтегрованою сукупністю програмних засобів, дає багато переваг користувачу: полегшується планування процесів, їх контроль; організація процесу може бути швидко пристосована до ситуації; інформація нагромаджується і може передаватися виконавцю завдань. Система входить до внутрішньої інформаційної комунікаційної структури фірми. ЇЇ можна з’єднати з програмним забезпеченням виконавчих процесів, що гарантує їх безпроблемну інтеграцію.

Електронна підтримка дає можливість організовувати працю з орієнтацією на процес. Особливе значення мають групові способи праці. Завдяки комп’ютерному забезпеченню електронна підтримка дозволяє покращити комунікацію між робочими місцями, зникають проблеми, пов’язані з перетинанням їхніх функцій, що підвищує загальну ефективність процесу.

Головна мета менеджменту потоку робіт - забезпечення діяльності щодо виконання господарських задач необхідною інформацією відповідного виду, обсягу, якості, у відповідний термін, у відповідному місці. При цьому інформаційне забезпечення повинно здійснюватись за мінімальний термін з мінімальними витратами й на максимально високому рівні обслуговування.

Досягнення цієї мети в рамках менеджменту потоку робіт дозволяє покращити організацію робочого місця, трудового процесу в цілому, підвищити орієнтацію співробітників на вирішення завдань, покращити контроль тощо.

Організація виробничих процесів та інформаційної логістики на базі комп’ютерів є складним проектом, який потребує поетапного вирішення проблем. Перехід від традиційної до електронної обробки інформації пов’язаний зі значною переорієнтацією персоналу, яка може бути охарактеризована як інжиніринг господарського процесу.

Організація менеджменту потоку робіт має такі стадії.

Планування. Використовуючи засоби інформатики визначають організацію робочого процесу. Це відбувається в таких етапах.

Перший етап – аналіз господарської ситуації та визначення цілей. На базі діючої організації виробничого процесу аналізуються сильні та слабкі сторони підприємства, що створює основу для формування цілей і наступної організації процесу.

Другий етап – завчасне планування. Дається загальна характеристика господарського процесу без урахування специфіки впровадження. На перший план висуваються такі питання:

– які місця обробки предметів праці необхідно створити;

– яка інформація необхідна для різних місць обробки;

– які місця обробки готують інформацію;

– що «виробляють» окремі місця обробки (вироби, папери, дані і т. ін.).

У результаті приблизно моделюється організація процесу, орієнтуючись на взаємодію між місцями обробки.

У межах компютеризованої інформаційної логістики для документації використовується напівформальний і формальний графічний або текстовий язик.

Третій етап – кінцеве планування. Дані уточнюються й конкретизуються з урахуванням умов впровадження до тих пір, доки інформаційний потік і процедура обробки не будуть відрегульовані.

Результати кінцевого планування виявляються у: детальному визначенні організації процесу (послідовність робіт, учасники, послідовні й паралельні процедури), співставленні засобів обробки з процесом (обробка текстів, складання таблиць, графіків тощо), точному визначенні потоку даних (рівень процесу), тобто встановлення джерела й адреси документів, контрольних даних і т.ін.

Потік даних організовується таким чином, щоб вони автоматично поступали на відповідний інструментарій обробки, а із завершенням задачі прямували заданим маршрутом.

Подібна планова діяльність припускає наявність належної інформаційної структури. Це, передусім, мережі, оснащені робочими станціями й високопродуктивними серверними станціями (здебільшого, серверами потоку робіт і банків даних).

Оцінка. Вона виявляється в аналізі й оцінці варіантів процесу (потоку робіт).

Перший етап – аналіз варіантів процесу (потоку робіт), який проводиться статичними та динамічними методами:

Статичний аналіз входить перевірка процесів за допомогою аудиторського нагляду і ревізій;

При динамічному контролі використовують можливості засобів менеджменту потоку робіт, передусім імітацію процесів, а у випадку необхідності їх наближення до реальної ситуації. Такі методи дозволяють вивчити і проаналізувати поведінку процесу протягом певного відрізку часу, уникнути надмірних негараздів і дефіцитів, зробити розрахунок середніх термінів робіт і стохастичних відхилень, розібрати окремо найбільш важливі замовлення.

Другий етап - оцінка варіантів процесу (потоку робіт) за продуктивністю, перевагами та недоліками, витратами та прибутковістю. Це може бути аналіз розміру прибутковості і простий баланс аргументів за і проти. Якщо знайдено варіант, що відповідає поставленим цілям, то переходять до впровадження і тестування процесу.

Впровадження і тестування направлені на вирішення таких задач:

– створення необхідних машинних і програмних передумов системи;

– включення рішення по потоку робіт в систему серверу й окремих робочих станцій;

– підготовка тестів процесу (потоку робіт), виявлення технічних і концептуальних помилок. В першому випадку – це перевірка результатів впровадження (чи дійсно процес працює так, як було задумано), в другому – пошук логічних помилок. Часто виявляється доцільним рішення за потоком робіт спочатку впроваджувати в межах невеликих, які не мають критичного значення проектів, оскільки при цьому легше можуть бути виявлені й видалені технічні проблеми. В той же час малозначні проекти дають можливість придбати важливий досвід для подальшого вирішення системи комп’ютеризованої інформаційної логістики.

Експлуатація системи потребує програмного забезпечення для обробки господарських задач. Менеджер процесу контролює виконанння задач, контактує з користувачами. Останні для обробки задач використовують прикладні програми або ж виконують деякі операції власноруч.

При продуктивному використанні системи менеджменту робочого потоку виявляються можливості комп’ютерної підтримки, в зв’язку з чим ця система може розглядатися в наступних якостях:

– інструмент документації – взаємодія працівників, що обробляють інформацію та графічна інтерпритація в межах всієї системи дозволяють повністю документувати процес, що має більше значення зважаючи на сертифікацію Міжнародної організації стандартів;

– засіб вуалізації виробництва – на моніторах чітко видно так звані невидимі запаси на місцях обробки, що дозволяє своєчасно виявляти й ліквідувати вузькі місця, додаючи відповідні корективи;

– система моніторинга – кожна інформація може бути доступною в будь-яку хвилину, що дає можливість оцінити стан портфеля заявок і прийняти подальші кроки щодо її обробки;

– система контролю – протоколювання процесів дозволяє отримувати специфічну інформацію (час обробки, час початку й кінця роботи, подальша обробка та інше);

– інформаційна система якості – нагромаджена інформація та досвід співробітників можуть розглядатися в «колах якості» в дусі японської системи Kaizen. Гнучкість засобів менеджменту потоку робіт дозволяє швидко й легко вносити зміни в процес;

– підтримка користувачів, які звільняються від функції управління даними. Система автоматично запускає відповідний засіб обробки, а також виконує пошук й відкриває доступ до даних, що потребують обробки.

Безперервний контроль над комп’ютеризованим процесом дозволяє систематично удосконалювати його. Користувачі самі за допомогою існуючих засобів можуть легко вносити зміни в процеси. При цьому потрібно обов’язково брати до уваги людський фактор. Технічно-організаційна адаптація господарських процесів повинна здійснюватись завжди у зв’язку з кадровими подіями. Постійне навчання співробітників повинно стати важливою складовою частиною удосконалення процесу.

Підготовка персоналу в межах проекту менеджменту робочого потоку починається на самому ранньому етапі. Залучення персоналу для участі в процесі вже на фазі організації дає певний ефект навчання. Але цього недостатньо. Впровадження системи означає, зазвичай, радикальний відхід від традиційної організації праці. Навіть в максимально сприятливій обстановці використання нової системи необхідна інтенсивна підготовка персоналу, яка передусім повинна стосуватись таких питань:

– розуміння процесу в цілому в умовах комп’ютерної реалізації;

– логіка використання системи на кожному робочому місці;

– вживання прикладного програмного забезпечення, необхідного для обробки задач.

Таким чином, організація, впровадження та експлуатація системи менеджменту потоку робіт пов’язані із значними труднощами і не тільки в технічних аспектах. Задля успіху такої системи дуже важливі й людські особливості - здібність до навчання, культура колективної праці , вільне сприйняття нововведень і т. ін.

Запитання для самоперевірки

1. Охарактеризуйте значення і роль інформації в сучасному виробництві.

2. У чому полягає сутність інформаційного менеджменту.

3. Предмет і задачі інформаційного менеджменту.

4. Які інформаційні технології управління ви знаєте?

5. Назвіть основні напрями комп'ютеризації менеджменту.

6. Особливості маркетингу як елемента інформаційного забезпечення.

7. У чому полягають основи методології маркетингових досліджень.

8. Охарактеризуйте інформаційні системи сучасного маркетингу.

9.Значення та завдання комплексного підходу до організаційних перетворень.

10. Назвіть основні завдання інформаційної логістики.

11. Менеджмент потоку робіт як інструмент реінжинірингу господарського процесу.

9. ТЕОРЕТИЧНІ ОСНОВИ МОТИВАЦІЇ

9.1. Мотиви, стимули, потреби

Ефективне управління неможливе без розуміння мотивів, потреб людини і правильного використання стимулів до праці. Чому одна людина в тих самих умовах працює з інтересом і задоволенням, а інша – незадоволена? Чому для одержання високого результату одну людину досить похвалити, а іншій більше заплатити? Що спонукає людину до активної діяльності?

Мотивація - це процес спонукання кожного співробітника і всіх членів колективу до активної діяльності для задоволення своїх потреб і для досягнення цілей організації. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від багатьох факторів, які можуть змінюватися під впливом мотивів і зворотного зв'язку з діяльністю людини (рис.9.1.) .

 


 

 

 

 

 

 

 

 


Рис. 9.1. Взаємозв'язок понять мотивації

 

Мотив - це те, що викликає визначені дії людини, його внутрішні і зовнішні рушійні сили. Мотив визначає, що і як треба робити для задоволення потреб людини. Мотиви піддаються усвідомленню, і людина може впливати на них, підсилюючи або послаблюючи їхню дію, а в деяких випадках вилучаючи їх зі своїх рушійних сил.

У самому загальному виді під мотивацією людини до діяльності треба розуміти сукупність рушійних сил, що спонукають людину до здійснення певних дій. Такі сили знаходяться поза і всередині людини і змушують її усвідомлено або не усвідомлено робити деякі вчинки. При цьому зв'язок між окремими силами і діями людини опосередкований дуже складною системою взаємодій, у результаті чого різні люди можуть зовсім по-різному реагувати на однакові впливи з боку однакових сил. Крім того, поводження людини, здійснювані нею дії у свою чергу також можуть впливати на її реакцію на впливи, в результаті чого може мінятися як ступінь впливу таких дій, так і спрямованість поведінки, викликана цим впливом (діями). З огляду на сказане, можна спробувати дати більш деталізоване визначення мотивації.

Мотивація - це сукупність внутрішніх і зовнішніх рушійних сил, що спонукають людину до діяльності, задають обмеження та форми діяльності і додають цій діяльності спрямованість, що орієнтується на досягнення визначених цілей. Вплив мотивації на поведінку людини залежить від великої кількості факторів, багато в чому індивідуальних, і може змінюватись під впливом зворотного зв'язку з боку діяльності людини. Для того, щоб всебічно розкрити поняття мотивації, необхідно розглянути три аспекти цього явища:

─ що в діяльності людини залежить від мотиваційного впливу;

─ яке співвідношення внутрішніх і зовнішніх сил;

─ як мотивація співвідноситься з результатами діяльності людини.

Перш ніж приступити до розгляду цих питань, зупинимося на з'ясуванні змісту основних понять, що будуть використані далі.

Потреби - це те, що виникає і знаходиться всередині людини, що є досить загальним для різних людей, але в той же час має визначений індивідуальний прояв у кожної людини. Нарешті, це те, від чого людина прагне звільнитися, тому що поки потреба існує вона дає про себе знати і "вимагає" свого усунення. Люди по-різному можуть намагатися усувати потреби, задовольняти їх, чи придушувати, не реагувати на них. Потреби можуть виникати як усвідомлено, так і не усвідомлено. Не всі потреби усвідомлюються й усвідомлено усуваються. Якщо потребу усунуто, то це не означає, що вона усунута назавжди. Більшість потреб періодично відновлюються, хоча при цьому вони можуть змінювати форму свого конкретного прояву, а також ступінь наполегливості і впливи на людину.

Мотив - це те, що викликає певні дії людини. Мотив знаходиться "всередині" людини, має "персональний" характер, залежить від великої кількості зовнішніх і внутрішніх стосовно людини факторів, а також від дії інших мотивів, що виникають паралельно з ним. Мотив не тільки спонукає людину до дії, але і визначає, що треба зробити і як буде здійснена ця дія, зокрема, якщо мотив викликає дії щодо усунення потреби, то в різних людей ці дії можуть суттєво відрізнятися, навіть якщо вони відчувають однакову потребу. Мотиви піддаються усвідомленню - людина може впливати на свої мотиви, приглушуючи їхню дію чи навіть усуваючи їх зі своєї мотиваційної сукупності.

Поведінка людини зазвичай визначається не одним мотивом, а їхньою сукупністю, в якій мотиви можуть знаходитися у визначеному співвідношенні один до одного за ступенем їхнього впливу на поведінку людини. Тому говорять про мотиваційну структуру - людина може розглядатися як основа здійснення нею певних дій.

Мотиваційна структура людини має визначену стабільність, проте вона може змінюватись, зокрема, свідомо в процесі виховання людини, її освіти.

Мотивування - це процес впливу на людину з метою спонукання її до певних дій через пробудження в ній певних мотивів. Мотивування складає основу управління людиною. Ефективність управління багато в чому залежить від того, наскільки успішно здійснюється процес мотивування.

В залежності від того, яку мету переслідує мотивування, які задачі воно вирішує, можна визначити два основних типи мотивування.

Перший тип мотивації полягає в тому, що через зовнішні впливи на людину викликаються до дії певні мотиви, що спонукають її здійснювати певні вчинки, що приводять до бажаного для мотивуючого суб'єкта результату. При даному типі мотивування треба добре знати, які мотиви можуть спонукати людину до бажаних дій і як викликати ці мотиви. Цей тип мотивування багато в чому нагадує варіант торгової угоди: "Я даю тобі те, що ти хочеш, а ти даєш мені те, що я хочу". Якщо з обох боків не виявляється спільної зацікавленості у взаємодії, то й процес мотивування не зможе відбутися.

Другий тип мотивування своєю основною задачею має формування певної мотиваційної структури людини. У цьому випадку основну увагу звертають на те, щоб розвинути і підсилити бажані для суб'єкта мотивування мотиви дій людини, і, навпаки, послабити ті мотиви, які заважають ефективному керуванню людиною. Цей тип мотивування носить характер виховної та освітньої роботи і часто не пов'язаний з якимись конкретними діями або результатами, які очікується одержати від людини у вигляді результатів її діяльності. Другий тип мотивування вимагає більших зусиль, знань і здібностей для його здійснення. Однак і його результати, вцілому, істотно перевершують результати першого типу мотивування. Організації, які впровадили його і використовують у своїй практиці, можуть набагато успішніше і результативніше керувати своїми членами.

Перший і другий типи мотивування необхідно протиставляти, оскільки в сучасній практиці управління прогресивні організації прагнуть поєднати ці обидва типи мотивування.

Стимули виконують роль “важелів впливу” або носіїв "роздратування", що викликають дію певних мотивів. Стимулами можуть виступати окремі предмети, дії інших людей, обіцянки, носії зобов'язань і можливостей, запропонованих людині у вигляді компенсації за його дії або те, що вона бажала б отримати в результаті певних дій.

Людина реагує на велику кількість стимулів не обов'язково свідомо. На окремі стимули її реакція навіть може не піддаватися свідомому контролю.

Реакція на конкретні стимули не однакова в різних людей. Тому самі по собі стимули не мають абсолютного значення або змісту, якщо люди не реагують на них. Наприклад, в умовах розвалу грошової системи, коли практично нічого неможливо купити за гроші, заробітна плата і грошові знаки в цілому втрачають свою роль стимулів і можуть дуже обмежено використовуватися в керуванні людьми.

Процес використання різних стимулів для мотивування людей називається процесом стимулювання.

Стимулювання має різні форми. У практиці управління однією з найпоширеніших його форм є матеріальне стимулювання. Роль цього процесу стимулювання винятково велика. Проте дуже важливо враховувати ситуацію, в якій матеріальне стимулювання здійснюється, і намагатися обрати перебільшення його можливостей, оскільки людина має дуже складну і неоднозначну систему потреб, інтересів, пріоритетів і цілей.

Стимулювання принципово відрізняється від мотивування.

Сутність цієї розбіжності полягає в тому, що стимулювання - це один із засобів, за допомогою якого може здійснюється мотивування: чим вище рівень розвитку відносин в організації, тим рідше як засіб керування людьми застосовується стимулювання. Це пов'язано з тим що виховання і навчання як один з методів мотивування людей приводять до того, що члени організації самі виявляють зацікавлену участь у справах організації, виконуючи необхідні дії, не чекаючи або ж взагалі не отримуючи відповідного стимулюючого впливу.

Якщо розглядати на що в діяльності людини впливає мотивація, то з'ясується, що це такі характеристики:

─ зусилля;

─ старанність;

─ наполегливість;

─ сумлінність;

─ спрямованість.

Одну й ту саму роботу людина може виконувати, докладаючи різних зусиль: працювати в повну силу і працювати наполовину. Також вона може прагнути легкої, складної і важкої роботи, обирати рішення більш просте, або ж складне. Все це відображає те, які зусилля готова витрачати людина. Залежить це від того, наскільки вона мотивована на витрату великих зусиль при виконанні своєї роботи. Людина може по-різному працювати, виконуючи свою роль в організації. Одній може бути байдужою якість її праці, інша хоче зробити робити все якнайкраще, працювати з повною віддачею, не уникати роботи, прагнути до підвищення кваліфікації, удосконалення своїх здібностей, працювати і взаємодіяти з організаційним оточенням.

Третя характеристика діяльності, на яку впливає мотивація, полягає в наполегливості продовжувати і розвивати почату справу. Це дуже важлива характеристика діяльності, оскільки часто зустрічаються люди, які швидко втрачають зацікавленість до початої справи. І навіть якщо вони мали дуже хороші результати діяльності на початку, втрата зацікавленості і відсутність наполегливості може призвести до того, що вони стануть менше старатися працювати, виконуючи свою роль на істотно нижчому рівні порівняно з їхніми можливостями. Відсутність наполегливості позначається також негативно на доведенні справи до кінця. Працівник може висувати прекрасні ідеї і нічого не робити для їхнього виконання, що на практиці буде означати для організації упущені можливості.

Сумлінність при виконанні роботи, що означає відповідальне виконання роботи з урахуванням усіх необхідних вимог і регулювальних норм, для багатьох робіт є найважливішою умовою їхнього успішного виконання. Людина може мати високу кваліфікацію і знання, бути здібною і творчою особистістю, багато працювати. Але при цьому вона може ставитись до своїх обов'язків "абияк", безвідповідально. Це може зводити нанівець всі позитивні результати її діяльності. Керівництво організації повинне добре уявляти собі це і намагатися формувати систему мотивування, щоб вона розвивала в співробітниках таку характеристику їхнього поводження, як сумлінність.

Спрямованість як характеристика діяльності людини вказує на те, до чого вона прагне, здійснюючи певні дії. Людина може виконувати свою роботу, бо вона приносить їй певне задоволення (моральне або матеріальне), а може робити її (роботу) тому, що вона (людина) прагне допомогти своїй організації досягти її цілей. Для керування дуже важливо знати спрямованість дій людини, проте не менш важливим є також уміння, якщо треба, за допомогою мотивування орієнтувати ці дії в напрямку визначених цілей.

Мотиваційний процес. Мотивацію, що розглядається як процес, теоретично можна представити у вигляді шести послідовних стадій.

Природно, що такий розгляд процесу носить досить умовний характер, оскільки в реальному житті немає досить чіткого розмежування стадій та відособлених процесів мотивації. З'ясовуючи, як розвивається процес мотивації, якою є його логіка і складові частини, може бути прийнятною і корисною наведена нижче модель.

Перша стадія - виникнення потреб. Потреба виявляється у тому, що людина починає відчувати, що їй чогось не вистачає. Потреба виявляється в конкретний час і починає "вимагати" від людини того, щоб вона знайшла можливість і почала які-небудь кроки для її усунення. Потреби можуть бути будь-якими. Умовно їх можна розбити на три групи:

        фізіологічні;

        психологічні;

        соціальні.

Друга стадія - пошук способів усунення потреби. Якщо потреба виникла і створює проблеми для людини, то вона починає шукати можливості усунути її: задовольнити, придушити, не зважати на неї. Виникає необхідність щось зробити, щось почати.

Третя стадія - визначення цілей (напряму) дії. Людина фіксує, які дії і якими засобами вона повинна виконати, чого досягти, що одержати для того, щоб усунути потребу. На цій стадії відбувається ув'язування чотирьох моментів:

─ що я повинен одержати, щоб усунути потребу;

─ що я повинен зробити, щоб отримати чого бажаю;

─ якою мірою я можу досягти того, чого бажаю;

─ наскільки те, що я можу одержати, може усунути потребу.

Четверта стадія - здійснення дії. На цій стадії людина витрачає зусилля на реалізацію виконання дій, які в підсумку повинні надати їй змогу одержання чогось, щоб усунути потребу. Процес роботи впливає на мотивацію, тому на цій стадії може відбуватися коригування цілей.

П'ята стадія - одержання винагороди за виконання дії. Виконавши визначену роботу, людина або безпосередньо одержує те, що вона може використовувати для усунення потреби, або те, що вона може обміняти на бажаний для неї об'єкт. На цій стадії з'ясовується те, наскільки виконання дій дало бажаний результат. Залежно від цього відбувається або ослаблення, або збереження, або ж посилення мотивації до дії.

Шоста стадія - усунення потреби. Залежно від ступеня зняття напруги, викликаної потребою, а також від того, спричинює усунення потреби ослаблення або посилення мотивації діяльності, людина або припиняє діяльність до часу виникнення нової потреби, або продовжує шукати можливості щодо усунення потреби.

Знання логіки процесу мотивації не дає істотних переваг у керуванні цим процесом. Можна вказати на кілька факторів, які ускладнюють і роблять незрозумілим процес практичного розгортання мотивації. Важливим фактором є не безсумнівність мотивів. Можна припускати, здогадуватися з приводу того, які мотиви діють, але в явному вигляді їх "відокремити" неможливо.

Важливим фактором є також мінливість мотиваційного процесу. Характер мотиваційного процесу залежить від того, які потреби ініціюють цей процес. Однак самі потреби знаходяться між собою в складній динамічній взаємодії, найчастіше суперечачи один одному або ж, навпаки, підсилюючи дії окремих потреб. Складові цієї взаємодії можуть змінюватись в часі, змінюючи спрямованість і характер дії мотивів. Тому навіть при найглибшому знанні мотиваційної структури людини, мотивів її дій можуть виникати непередбачені зміни в поведінці людини і непередбачена реакція з її боку на мотивуючі впливи.

Ще одним фактором, який робить мотиваційний процес кожної конкретної людини унікальним і не передбачуваним, є розходження інноваційних структур окремих людей, різний ступінь впливу однакових мотивів на різних людей, різний ступінь залежності дії одних мотивів від інших. В одних людей прагнення до досягнення результату може бути дуже сильним, в інших же Ð відносно слабким. У цьому випадку даний мотив буде по-різному діяти на поведінку людей. Можлива й інша ситуація: дві людини мають однаково сильний мотив щодо досягнення результату. Але в однієї людини цей мотив домінує над всіма іншими, і вона буде намагатися досягти результату будь-якими способами, в іншої ж цей мотив порівняно однаковий за силою дії з мотивом на співучасть у спільних діях. У цьому випадку така людина буде поводитися по- іншому.

Процес мотивації є дуже складним і неоднозначним. Існує багато різних теорій мотивації, які намагаються дати пояснення цьому явищу.

Теорія мотивації стала активно розроблятися в XX ст., хоч багато мотивів, стимулів і потреб були відомі з давніх часів. У даний час існує кілька різних теорій мотивації, які умовно можна поділити на три групи:

        первинні;

        змістовні;

        процесуальні.

9.2. Первинні теорії мотивації

Первинні теорії мотивації складалися, виходячи з аналізу історичного досвіду поведінки людей і застосування простих стимулів примусу, матеріального і морального заохочення. Найвідомішою широко застосовуваною і дотепер є політика "батога і пряника". "Батогом" раніше найчастіше був страх страти, або вигнання з країни за невиконання вказівок пануючих, короля чи князя, а "пряником" виступало багатство ("півцарства") або споріднення з правителем ("принцеса"). Ця теорія мотивації широко використана в казках і переказах народів світу. Політика "батога і пряника" приваблює простотою мотивів і стимулів щодо досягнення поставленої мети, до речі не завжди чітко сформульованої правителем ("сходи туди, не знаю куди, принеси те, не знаю що"). Вона ефективна в екстремальних ситуаціях, коли ціль чітко визначена (перемогти ворога, усунути аварію, тощо.) і навряд чи придатна для виконання складних проектів з великою тривалістю і значною кількістю учасників.

Теорія “X”, “У” і “Z”. Приваблює простотою використання мотивів і стимулів теорія "X", "У" і "Z", в основі якої лежить відношення людини до праці. Теорія "X" була спочатку розроблена Ф. Тейлором, а потім розвинена і доповнена Д. Мак Грегором, що додав до неї теорію "У". Теорія "Z" була запропонована значно пізніше, у 80-х рр. В. Оучі (модель поведінки і мотивації людини). Теорії "X", "У" і "Z" - це зовсім різні моделі мотивації, орієнтовані на різний рівень потреб, і, відповідно, керівник повинен застосовувати надто різні стимули до праці. Розглянемо ці теорії більш детально.

 Теорія "X" базується на таких передумовах:

        у мотивах людини переважають біологічні потреби;

        звичайна людина має успадковану нелюбов до праці і намагається уникати її, тому працю необхідно нормувати, а кращим методом організації є конвеєрний;

        через небажання працювати більшість людей тільки примусово можуть виконувати потрібні дії і затрачати зусилля, необхідні для досягнення цілей виробництва;

        пересічно людина воліє, щоб нею керували, намагається не брати на себе відповідальність, має відносно низькі амбіції і бажає уникати небезпечних ситуацій;

        якість роботи низька, тому необхідний постійний контроль зі сторони керівництва.

У теорії "X" природним є застосування як головного – стимулу примусу, і допоміжного — матеріального заохочення.

Теорія "У" є антиподом теорії "X" і орієнтована зовсім на іншу групу людей. В основі теорії "У" такі передумови:

        у мотивах людей переважають соціальні потреби і бажання продуктивно працювати;

        фізичні й емоційні зусилля на роботі для людини так само природні, як під час гри або на відпочинку;

        небажання працювати не є спадковою рисою, властивою людині. (Людина може сприймати роботу як джерело задоволення чи як покарання залежно від умов праці);

        зовнішній контроль і погроза покарання не є головними стимулами спонукання людини до діяльності для досягнення організацією своїх цілей;

        відповідальність і зобов'язання стосовно цілей організації залежать від винагороди, одержуваної за результати праці. (Найбільш важливою винагородою є те, що зв'язано з задоволенням потреб у самовираженні);

        звичайна вихована людина готова брати на себе відповідальність і прагне до цього;

        багатьом людям властива готовність використовувати свої знання і досвід, проте індустріальне суспільство слабо використовує інтелектуальний потенціал людини.

Модель теорії "У" відбиває передову, творчо активну частину суспільства. Стимули спонукання до праці в теорії "У" мають такий порядок: самоствердження, моральне і матеріальне заохочення, примус. Очевидно, що частка працівників, описуваних цією теорією, невелика і складає близько 15-20% від чисельності колективу. Найчастіше вони - індивідуалісти і не можуть цілком розкрити свої таланти в соціальній групі.

Основні передумови теорії "Z":

        у мотивах людей об'єднуються соціальні і біологічні потреби;

        люди воліють працювати в групі і надають перевагу груповому методу ухвалення рішення;

        повинна існувати індивідуальна відповідальність за результати праці;

        переважає неформальний контроль за результатами праці на основі чітких методів і критеріїв оцінки;

        на підприємстві повинна існувати постійна ротація кадрів з постійною самоосвітою;

        переважає повільна службова кар'єра з просуванням людей з досягненням визначеного віку;

        адміністрація піклується про працівника і забезпечує йому довгострокове або довічне наймання;

        людина — основа будь-якого колективу, і саме вона забезпечує успіх в діяльності підприємства.

 Теорія "Z" описує хорошого працівника, що бажає працювати в групі і мати стабільні цілі діяльності на тривалу перспективу. Багато в чому їй відповідають японські працівники великих промислових компаній. Однак працівники, описувані теорією "Z", є практично у всіх країнах на великих стабільних підприємствах. Ефективність застосування даної теорії визначається часткою таких людей у колективі. Стимули спонукання до праці для працівників, охарактеризованих теорією "Z", ефективні в такій послідовності: матеріальне заохочення, моральне заохочення, самоствердження, примус.

Таким чином, працівники, описувані теоріями "X", "У" і "Z", утворюють різні групи людей і віддають перевагу різним мотивам поведінки і стимулам спонукання до праці. На підприємстві представлені всі типи людей і застосування тієї чи іншої концепції мотивації визначається часткою працівників конкретного типу в групі.

9.3. Змістовні теорії мотивації

Найбільш відомими теоріями мотивації є:

        теорія потреб Маслоу;

        теорія існування, зв'язку і росту Альдерфера;

        теорія придбаних потреб Макклелланда;

        теорія двох факторів Герцберга.

Розглянемо основні аспекти цих теорій.

Теорія потреб Маслоу. А. Маслоу - один з видатних вчених в області мотивації і психології. Його теорія психології управління містить у собі такі основні ідеї і передумови:

        люди постійно відчувають якісь потреби;

        люди випробують визначений набір сильно виражених потреб, які можуть бути об'єднані в окремі групи;

        групи потреб ієрархічно розміщенні відносно один одного;

        потреби, якщо вони не задоволені, спонукають людину до дій. (Задоволені потреби не мотивують людей);

        якщо одна потреба задовольняється, то її місце займає інша;

        зазвичай людина відчуває одночасно кілька різних потреб, що знаходяться між собою в комплексній взаємодії;

        потреби, що знаходяться ближче до основи "піраміди", вимагають першорядного задоволення;

        потреби вищого рівня починають активно впливати на людину після того, як будуть задоволені потреби нижчого рівня;

       

потреби вищого рівня можуть бути задоволені більшою кількістю способів, ніж потреби нижнього рівня. Відповідно до теорії Маслоу існує п'ять груп потреб (рис. 9.2).

 


Рис. 9.2. Піраміда потреб Маслоу.

 

Фізіологічні потреби. До даної групи відносять потребу в їжі, воді, повітрі, житлі, тощо - ті, які людина повинна задовольняти, щоб вижити, щоб підтримувати організм у життєдіяльному стані. Люди, які працюють через необхідність задоволення потреб цієї групи, мало цікавляться змістом роботи, вони концентрують свою увагу на оплаті, умовах праці, зручності робочого місця, можливості уникати втоми і т.ін. Для керування такими людьми необхідно, щоб мінімум заробітної плати забезпечував виживання, а робочі умови не занадто обтяжували існування.

Потреба безпеки. Потреби цієї групи пов'язані з прагненням і бажанням людей знаходитися в стабільному і безпечному стані: мати гарне житло, бути захищеним від страху, болю, хвороб і інших страждань. Люди, для яких першорядними є потреби цього роду, прагнуть уникати стресів, люблять порядок, чіткі правила, формальні структури. Вони оцінюють свою роботу в першу чергу з погляду забезпеченості і стабільного існування в майбутньому. Для людини, що перебуває під впливом цих потреб, важливі гарантії роботи, пенсійне забезпечення, медичне страхування. Для керування такого роду людьми варто створювати надійну систему соціального страхування, застосовувати справедливі правила регулювання їхньої діяльності, оплачувати працю вище прожиткового рівня, не залучати їх до прийняття ризикованих рішень та дій, пов'язаних з ризиком і змінами.

Потреба належати до соціальної групи. Людина прагне до участі в спільних діях, вона хоче дружби, любові, бажає бути членом визначеної групи людей, брати участь у суспільних заходах і т.ін. Якщо для людини дана потреба є ведучою, вона дивиться на свою роботу, по-перше, як на спосіб належати до колективу, по-друге, як на можливість установити теплі і дружні відносини зі своїми колегами. Відношення до таких працівників з боку керівництва повинно носити форму дружнього партнерства. Таким людям треба створити умови для спілкування на роботі. Гарний результат дають бригадна форма організації праці, групові заходи, що виходять за рамки роботи, а також нагадування працівникам про те, що їх цінують колеги.

Потреба визнання і поваги. Дана група потреб відбиває бажання людей бути компетентними, сильними, здатними, упевненими в собі, а також бачити, що оточуючі визнають їх такими і поважають за це. Такі люди прагнуть лідерської позиції або ж визнаного авторитету при вирішенні задач. Керування такими людьми потребує різних форм морального заохочення, визнання їхніх заслуг. Для цього корисними можуть бути присвоєння титулів і звань, висвітлення в пресі і згадування керівництвом у публічних виступах їхніх заслуг, вручення різного роду почесних нагород.

Потреби самовираження. Дана група поєднує потреби, які виражаються в прагненні людини до найбільш повного використання своїх знань, здібностей і умінь для самоствердження в бізнесі, менеджменті, політиці і т.ін. Дані потреби більшою мірою, чим потреби інших груп, носять індивідуальний характер. Це ─ потреби творчої людини у широкому змісті цього слова. Людина з такою потребою відкрита до сприйняття себе й оточення, творча і незалежна. При керуванні такими людьми треба прагнути давати їм оригінальні завдання, які дозволяють максимально реалізовувати здібності, не обмежувати волю у виборі засобів вирішення задач і залучати до роботи, що вимагає винахідливості.

Тео